陈春花《管理的常识》
全书共有8章，下面让我们逐一分享，希望能对你带来帮助。
第一，管理就是让下属明白什么是最重要的。
第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。
“管理上的对错并没有什么意义，因为管理是要解决问题的，如果所有的证明你都是对的，但是管理结果不好，这样的证明是没有任何价值的。”
“管理需要不断地面对新问题，如果我们一开始就是训练解决问题，而不是寻找原因和责任，那么大家不管遇到什么问题都知道要马上解决，这就是管理的思维方式。”
第三，管理是“管事”而不是“管人”。
“人是无法管理的，每个人都希望得到尊重而不是被管理，每个人都本能地任务自己有自我约束能力，尤其是具有自我实现能力的人，更加觉得提供平台给他发挥比任何事情都重要。”
第四，衡量管理水平的唯一标准，是能否让个人目标与组织目标合二为一。
第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。
第一，管理只对绩效负责。
“只有功劳才会产生绩效，苦劳并不会产生绩效。”
“如果我们不能正确对待能力和态度的关系，过多关注态度，结果就会导致组织中能干的人干死，不能干的人活得很好。”
第二，管理是一种分配。
“基于责任所作的权力和利益的分配，就是最合理的管理行为。”
第三，管理始终为经营服务。
“管理与经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事情做正确。”
第一个效率：使劳动生产率最大化的手段是分工。
第二个效率：使组织效率最大化的手段，是专业化水平和等级制度的结合。
“权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。”
第三个效率：使个人效率最大化的手段，是个人创造组织环境、满足需求、挖掘潜力。
4、企业组织的管理内容。
第一，计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题。
“目标的实现需要三个条件：目标清晰、目标要能够检验、上级强有力的支持。”
第二，流程管理：解决人与事是否匹配的问题。
第三，组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题。
“如果一切以专业为标准，我们尊重的是标准和科学，人们不再依靠权力和职位来传递信息和指令。”
第四，战略管理：解决企业核心能力的问题。
“核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力。”
第五，文化管理：解决企业持续经营的问题。
“企业文化的发展通常历经：企业家文化→团队文化→企业文化→竞争性文化。”
第1章 什么是管理
第一，公司不是一个家。
“组织不会照顾个人，在组织中我们是用目标、责任、权力来联结，而不是用情感来联结的”
“组织更注重的是责任、权力和目标，当目标无法实现的适合，组织也就没有了存在的意义，而组织中的人也就失去了存在的意义。”
第二，组织必须保证一件事由同一组人来承担。
“组织需要明确的责任、权力和目标，同一个权力、责任和目标，必须由同一组人承担。”
第三，在组织中人与人公平而非平等。
“在一个组织中，人与人之间是以实现目标为前提的生存，人与人应该承担各自的责任与目标，从而拥有了不同的权力，因为这些不同，所以人与人应该是公平而非平等的。”
第四，分工是个人和组织联结的根本方法。
“组织的能力来源于分工带来的协作，没有分工就没有组织结构的活力。”
“好公司的状态：一个有机的组织，一个健康有活力的文化，一个有效的分配制度。”
““绝不让雷锋吃亏”，奉献者定当得到合理的回报。”
第一，管理者需要学会混沌的思维方式。
“在混沌的思维方式下，我们不是关注是否出现偏离均衡状态的行动，而是关注不断寻找改进的机会。”
第二，组织需要构建自己的弹性能力。
“所谓弹性能力，就是指不借助任何外力，能够自己加压、自我超越的能力。”
第三，在组织内部打破均衡状态。
“组织内部需要不断打破平衡，不能默许没有能力的人在岗位上，不能默许无能的管理者在关键岗位上消磨时间，不能对市场上的技术采取观望的态度，不能放任服务水平下降而寻找借口。”
第四，实现组织学习。
第2章 什么是组织
“组织结构就是让权力和责任的关系匹配。”
“组织结构最重要的特征，就是组织内的关系可以自我约定，而自我约定关系可以决定资源的获得和权力的分配。”
第一，指挥统一。
第二，控制幅度。
“一个人的管理幅度是有限的，最适合的是5-7人。越到基层，管理的跨度就越大；越到高层，管理的跨度就越要变小。”
第三，分工。
“组织结构是可以同时获得个人满足感和工作绩效的管理方式。”
第一个层面，是职权阶层。
第二个层面，是直线和幕僚的区分。
第三个层面，是部门的划分。
第四个层面，是授权和分权。
“在领导职能里，你所得到的权力是授权；在组织职能里，你所得到的权力是分权。”
第五个层面，是形式化的程度。
第六个层面，是控制幅度。
“当一个管理者获得肯定后，扩充他所管理的幅度是一个很好的绩效肯定，也是他可以很容易获得满足感的原因。”
第七个层面，是专业化。
第3章 什么是组织结构
“领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。”
“领导就是负有指导、协调群体活动的责任人。”
“作为管理职能，领导借助于影响力发挥作用而非职位。”
领导由两部分构成：权力和魅力。
第一，权力。
权力分为了：法定权、专家权、奖赏权、惩罚权、统治权。
“在管理中需要在制度或者结构上把权力明确下来，这样才可能发挥职能。”
“专家权在领导者那里，专家只有通过领导者的专家权才会产生影响。”
“人性的基本需要就是获得肯定和奖赏，因为奖赏是具备影响力的。”
“惩罚权和统治权都需要一个前提，即一旦运用这个权力，就必须起到“杀一儆百”的效果，否则就会得到相反的结果，不是产生影响力而是影响力下降。”
魅力分为了：外貌、类似性、好感回报、知识、能力。
“所谓类似性，就是指和人群保持认同而不是与众不同。”
“只有认同才会具备影响力，真正的领导者都是融入群体获得认同的。”
“好感回报是指管理者需要先付出，之后人们会回报给你、追随你，使你获得领导力。”
“领导者最重要的就是大家希望和可以依靠，如果领导者能够做出努力，人们自然会追随。”
“魅力体现在能力上是需要和群体认同，构成有效的人际关系，并能解决问题。”
“真正成熟的管理者知道怎么样把把问题交给更合适的人来解决，而不是自己解决所有的问题。”
“领导者：第一，订立方向；第二，构建团队；第三，促进变革。”
“管理者：第一，解决问题；第二，保持稳定；第三，按章行事。”
第一，人际技能。
“人际技能是指管理者和人们一起工作的能力和判断，包括人际关系技能、组织技能以及解决冲突的技能。”
第二，概念性技能。
“概念性技能是指管理者能够明白整个组织的复杂性及本人的工作适合于组织内任何环节的能力，包括信息处理技能与制定决策的能力。”
第三，技术性技能。
“技术性技能是指为执行特定任务而运用必需的知识、方法、技能和设备的能力，包括资源分配的技能和其他具体的、与任务有关的技能。”
第一，发挥领袖的作用；
第二，真正的个人关心；
第三，心智的激励。
第一，利用上司的资源和时间。
第二，保持正式的沟通。
第三，发挥上司的长处。
“最好的状态是上司的长处跟你的长处刚好互补，不过根本的问题是上司的长处如何发挥，而不是我们个人的。”
第四，欣赏与信任。
第4章 什么是领导
①赚钱；②消耗能量；③社会交往；④成就感；⑤社会地位。
第一，涨工资并不会带来满足感，只会降低不满。
第二，最低层次的需求如果得到满足，影响最大。
“不管哪个层次的人，最低层次的需求都是最具影响力的。”
第三，人不流动也许是因为安于现状不求发展。
第四，不要满足需求而是要引导需求。
“要想尽一切办法激发人民内在的成就欲望，因为只有激发内在的欲望，人们的成就才能真正地获得。”
第五，满足感不一定带来高绩效。
第六，激励并一定总会发挥作用。
第一，运用期望理论的基本条件。
①期望价，也就是设定的目标，必须让团队成员相信这个目标是可以实现的。
②媒介，也就是需要有获得信任的载体和措施。
③对于期望目标的评估，确信这个目标。
第二，运用期望理论。
“不要设计一个根本无法实现的目标，因为无法达到的期望就等于没有期望。”
第一，鼓掌。
“在所有的激励措施中，鼓掌是一个花费最少却效果极佳的选择。”
第二，赞美。
第三，鲜花。
第四，隆重的仪式。
第5章 什么是激励
“决策的重点在于，做出决策之前，能不能够确保决策获得真正的执行。”
“我们绝大部分犯错误的地方，就是做出决策的是一组人，执行决策的是另外一组人。”
“做任何决策的时候，首先不是判断这件事情要不要做，而是判断能不能找到人去做。”
步骤一：识别问题。
“在决策的时候，我们会遇到很多问题，所以理性决策的第一步就是识别问题，识别问题的标准是依据理性与现实之间的距离。”
步骤二：确定标准。
步骤三：分配权重。
“事实上并非每一个标准都是同等重要的，要恰当考虑他们的优先权，把资源分配到重要的地方去，可以使我们更能解决关键问题，以保证决策的选择是正确的。”
步骤四：拟定方案。
步骤五：分析方案。
步骤六：选择方案。
步骤七：执行方案。
“实施决策的时候，需要特别关注两个问题：接受程度，资源限制。”
步骤八：评价方案。
第一，集体决策。
“选择集体决策，是因为集体决策相对来说风险小，因为这是集体的智慧，相互碰撞和选择迁就的结果。”
“集体决策是一个折中的选择，它并不是最好的决策。”
那要如何确保集体决策有效呢？
①集体决策的一个前提，是决策成员相互信任。
②集体决策的第二个前提，是决策成员的技能互补。
③集体决策的第三个前提，是决策成员的责任感、具体目标和共同的工作方法。
第二，个人负责。
“我们每一个人是否都愿意为集体的目的、目标、方法和工作产出负起责任。”
是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是大家共同应负的责任。”
第一，四个人际错觉，分别为首因效应、晕轮效应、新近效应、角色固着。
“在人与人交往的时候，往往第一印象决定彼此的判断，这就叫首因效应。”
“人们会被一些外在的东西所蒙蔽，而且依据这个蒙蔽的现象去判断。”
“在做决策的时候，最新最近发生的事情，会起决定作用。”
第一，独断式决策；
第二，咨询式决策；
第三，群体决策（多数人控制）；
第四，群体决策（共识）；
第五，授权。
第6章 决策如何有效
第一，目标。
“计划的起点是目标，而目标是对未来的预测。”
“人们总是希望目标合理，但是目标一定是不合理的，因为目标是对未来的预测，预测无法合理。”
“为什么目标要基于对未来的预测？因为目标是解决未来问题的，而不是现在的问题。”
“如果只是基于自身的能力和资源来设定目标，也许目标合理，能够实现，但是当目标实现的时候，也许你的企业已经被同行和市场淘汰。“
第二，行动。
“计划的另一个特征是行动，而且必须保证行动是合理的。”
“计划最重要的意义，就是确保行动合理，能够找到资源，以实现不合理的目标。”
第一，管理人员对计划的态度，非常重要。
第二，不要用原来的方法解决问题。
“计划为什么会失败？主要是外部环境改变的时候，人们还是采用原来的方法来解决问题。”
第三，上司的支持不够充分。
第一，目标设置需遵循以下原则：
①目标一定要很具体、明确；
②目标要可以衡量；
③目标之间要平衡；
④目标要有预算。
第二，目标管理的注意事项：
①必须设定总目标，分目标要与总目标方向一致；
②每一个员工的分目标，就是企业总目标对他的要求，也是他对企业总目标的贡献，并依此对其进行监督和考核。
③承认每个员工有自我成就、施展才能和希望自治的需求。
④为了巩固成就，必须注意人的行为，并予以激励。
第7章 什么是计划
“控制是保障达到绩效的核心职能。”
“如果企业没有控制职能，企业的规划无法变成企业的绩效，组织管理过程以及领导职能的发挥，也无法与绩效相关。”
第一，建立工作目标及考核指标；
第二，策略实际绩效；
第三，将实际绩效与目标及标准相比较；
第四，不断绩效评估的过程，最终确保获得组织及个人的绩效。
第一，标准化；
“很多企业无法发挥控制职能，并不是因为其他原因，而是因为有制度无标准。”
第二，量化；
“只有量化的标准才有被实施的可能，也才可以真正被检验和衡量。”
第三，全过程化。
第一，思维习惯的改变；
“思维习惯的改变，就是预算的起点是战略，它与历史没有关系，与去年没有关系，与今年没有关系，与行情没有关系而与你的梦想也就是战略目标有关系，所以叫“预则立”。”
第二，行为习惯的改变；
“不要跟自己的过去比，要跟市场当中的竞争力比，跟行业平均水平比。”
“要习惯性去找实际数据与目标和计划之间的关联。”
第三，评价习惯的改变；
第四，对话习惯的改变。
第一，哪些情况会导致不适当的控制呢？
①设立了不可能实现的标准；
②企业内部存在着不可预测的标准；
③对情境缺乏控制和影响。
第二，员工如何应对负面的控制？
①认为绩效目标是“压力工具”；
②本位主义，不顾大体；
③过分重视短期因素；
④过分强调容易测量的因素；
⑤隐蔽信息；
⑥躲避和抵触控制。
第三，防止负面反应的方法
①设立有效的标准；
②控制的程度要适合任务；
③在设立绩效标准时采用参与的方法；
④避免使用不完善的标准。
⑤不要过分地依赖控制报告。
⑥及时地提供绩效的回馈。
“及时、经常的回馈有助于提高士气和绩效；当绩效标准较高时，可加强回馈的正面作用。”
⑦使用例外管理。
“对细微的失误不要反应过度，着重于严重的错误和异常情况。”
第8章 什么是控制
第一，提供平台给下属；
第二，对下属的工作结果负有责任；
第三，对下属的成长负有责任。
第一，给团队提供清楚的方向感和目标；
第二，鼓舞下属追求更高的绩效；
第三，支持下属的成长和成功；
第四，建立合作关系。
“向下负责，简单来说，就是发挥下属的长处，尽量避免下属的短处，不断自问：我怎样做才能使下属成长并能够顺利工作？”
全书完，谢谢！
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