读点1：传统行业做1亿的销售，需要多少人手？过去要200-300人，现在平均只要40-50人。人效提高5倍，如何做到？
读点2：工贸企业的概念不是自产自销，也不要轻意扩产，而是“自己销售、集约生产”或“自己生产、集约销售”，真正回归“以销定产、工贸双强”。
读点3：制造型企业原来70-80%的员工在车间一线，以后不要超过50%，多拿的订单做分销，多出来的人分布到整合、委外、物流、商务等阵地。
读点4：提高人效和产效，是中国制造业的当务之急。人效低、工资低，投入高、成本高，这样的工厂未来没有前途。
一、认清大势、客观定位、先强后大
曾经，做大企业是多少中小老板的梦想和追求。但时代发展到现在，很多盲目求大的企业正在面临巨大的风险和压力，包括借贷资金的债务风险、高昂的固定成本、需求萎缩带来的销售下滑。
如果企业自身的资金、技术、人才优势还不够突出，积累沉淀的还不到位，就不要以追求做大为经营方针，踏踏实实地做强，由强而大，才是最好最长效的发展路径。
当然，当企业处于不同的状态和市场环境，要选择更有利的组织结构和经营方针，正如以下四图所示：
1-进攻型定位
2-稳健型定位
3-防守型定位
4-退守型定位
无论企业采用哪种发展定位模型，提升人效都是所有中国企业的当务之急。尤其是中小企业，本身遇到的问题就非常多，而且短期无法解决，甚至未来会变得更为困难：
1、人难：招人难、养人难、留人难，是很多中小民企的通病，除非你愿意付出高昂的人力成本，否则这些问题无法得到根除。如果人力成本高到企业难以承受，失去生存的盈利能力，企业活不下去了，愈加不可能给予员工更高的报酬。
2、效难：员工缺乏自主、自律、自动，必然会造成人效低、绩效差的结果。所以，效难与人难本质上是一对难解之谜，因为人效与绩效不好，老板没有意愿和实力给员工加薪。反过来看，员工得不到激励和好的回报，也无法持续努力创造价值、增值。
3、钱难：中小企业的融资条件高，融资难度大，这是一个普遍性的问题。要改变这个难题，就需不断扩展融资方式与改善资金效率。例如，大额融资、短期融资靠金融机构，其他融资靠股权、合伙人等，后者不需要高额债息，还能整合外部资源与优化内部人才。
老板的三痛：人流、绩忧、薪愁
二、转变思维、业务模型、内挖人效
企业可以谋求做大，但是要以做强作为先决条件。大而虚，不如小而美。大而强，须强于内。同时，做小企业，企业虽小，业务可大。
在当前这种环境下，更多的中小企业要转变经营思维。比如，一家工厂接单生产，一年可以做1亿的销售产值，过去人效是年均40万，常年配置250人左右，订单少的时候减点人，订单多的时候紧急招人。这种状态带来两大问题：
一是由于人效低、利润薄，员工工资福利偏低，所以团队稳定性差，新招的工人缺乏认同度、熟练度，不仅产效低，而且质量同样不稳定。
二是由于工厂不好招人，在人力配置上，经常偏向于高订单状态。这三年大环境不好，很多工厂订单下滑的挺厉害，但不少工厂不愿意主动精减人员。
我有一企业家朋友经营着一家外贸工厂，订单相比之前跌去了80%多，工厂原来有300多人，现在也有200人上下，长期是上三休四无加班，工人的工资非常低，少掉的100人都是工人自己走的，老板不愿意主动减人，虽然连年亏损还在死扛，心里直等着环境转好订单回流。
后来我跟他说，你改变一下思维吧，试着朝“把工厂做小、做客户做大”的方向努努力。他实在扛不住了，只能听我的建议。把全厂员工减到50人，留下精英，给他们加薪做激励。做好现在的订单，然后积极寻求更多的订单，新订单自己也不做了，交给友商一起做。
过去他的厂在旺季时最缺的是工人，现在招的都是业务和订单、报关、物流管理岗。从过去的年人效40万，一下子提升到80-100万，员工的工资平均增幅达到30%多。企业人效高了，员工的工资肯定不会低，企业的盈利能力一定会更好。
其实这种操作，早在20年前日本企业就在这么干的。纯工厂和工贸企业的定位是不一样的，纯工厂就是自主研发、生产、销售，同时也会有很多的委外友商。日本很多大型企业，包括索尼、佳能、松下等拥有的友商都在几千家以上。而工贸企业，基本上都是自己生产核心的部分，其他订单交给友商完成。
不过，我们的民企老板不是这么想的，如果能拿到更多的订单，一定是自己全部干完它，然后不断增加设备、扩张产能，工厂越搞越大。在中国快速发展的黄金时期，这么干好像没有问题。
但是，这几年国内国际市场环境不好，订单下滑而且非常不稳定，未来还可能成为常态的时候，还用这种固有思维可能不行了。早在20多年前，日本也遇到这种状况，在形势逼迫之下，日本中小企业开始向工贸的方向发展。
那么，一家工贸企业的人效应该是多少？
假设你公司年销售1亿，现在的平均人效是年40万，公司有250名员工，如果公司还有相对可观的盈利，那么年人效40万则是可接受的结果。假设今年订单下降了20%，年销售可能只有8000万，那么要维持40万的年人效，员工人数保留200人左右即可。
如果站在发展的角度，人效还是要不断提高的，因为员工的工资福利也需要跟上物价和通胀。所以，去年的年人效是40万，今年、明年需要适当提升。否则，上升的人力成本将不断蚕食企业的盈利水平。
企业如何大幅提升人效？
假设该企业锁定人效提升至80万，比过去增长一倍，转型是必然的选项，那么工贸双强就是主要的方向。
参考：工贸企业如何转型升人效
三、变革机制、利他思维、利益驱动
企业要提升人效、优化绩效，靠的是什么？对外是正确的定位与规划，对内是有效的激励与规则。
靠强化管控、督导，细化流程和规章，能不能提升人效？不能！
因为管控与约束，只会得到员工非常表面、低值的表现，却无法获取员工的高价值与增值。
从本质上看，老板与员工的关系就是交易与交换的关系。老板想得到的是员工的能力和价值，而员工想要的是收入与发展。老板就是定好分配规则，员工拿的越多，表明贡献越大。
所以，衡量一家企业好与不好，就只有一条标准，而且这条标准还是老板定的。
如果老板只想为自己赚钱，这家企业算不上好企业。如果老板开始想办法帮员工赚钱，这家企业开始往好企业的方向发展。如果一家企业，员工能挣到钱、老板也能赚到更多盈利，这才是优质的企业。
为什么很多企业的薪酬变革是失败的，因为涉及薪酬变革的三个误区：
一是为了管控员工的收入，目的在于降低人力成本；
二是植入高目标考核与高要求标准，目的是迫使员工达标拿结果；
三是让薪酬体系更规范，目的是计薪发薪有标准有规则。
其实，这些都不是薪酬变革的根本目的。
成功的薪酬变革，只有一个根本目的：就是通过改变员工的角色和定位，让员工为自己干、为结果干，以此为员工创造更多的加薪机会，员工增值加薪企业增效增利，最终实现互利共赢的结果。
机制变革一定要做到的三点：
一是轻管控、全绩效、重激励！
二是建立新思维：“管理=量化”、“经营=数据”！
三是想分钱、懂分钱！
轻管控、全绩效、重激励！
中小企业如何将降本增效做到极致？
1、中小企业降本空间不大，增效重于降本。如果外部不能增利，内部必须增效。
2、中小企业的焦点不是为了降本而降本，而是把钱如何分在内部增值增效上。
3、KSF薪酬全绩效模式，利用平衡的原理，实现以合理或较低的投入创造最大的产出。管理层通过KSF机制，证明自己的价值、创造更多的增值，从而及时地获得相应的加薪与奖励机会。
4、PPV个人产值价值量化模式，作为内部产值核算与弹性激励的机制，向执行层要效率要结果。尤其是动态产值模式，一手强调投入/成本/质量，一手追求产值产效，并且将两者通过算法机制、高度组合设计，让员工想方设法实现降本增量的结果。
KSF//PPV：互利共赢 增值加薪
企业降本增效一定要养成的5个好习惯，如果你能做到，可以降本减费10个点：
1、精兵：精简人手，优胜劣汰、主动撤消低价值岗位
2、组织：优化行政架构，建设经营组织，推行赛道化模式
3、机制：打破固定分配，数据说话、结果导向、效果付费，强化弹性激励
4、管理：简化流程，让管理变得更简单，让机制变得更强大
5、预算：凡是支出均有预算，凡是目标均有激励，实现数据化经营
宏成咨询原创：薪酬绩效的12个真理
一、企业要向员工购买的不是能力、时间和经验，应该是结果和效果。
二、要想让员工比过去更努力，不是加强管控，而是强化激励。
三、薪酬变革从打破固定工资开始，建立弹性激励机制是唯一出路。
四、绩效落地从打造三次分配开始，目标就是为了实现降本增效。
五、企业可以给员工安全感，但一定不要助长他的安逸。
六、老板要懂得分钱，因为分钱才能让员工赚钱企业盈利。
七、企业必须做对两件事，一是选对人，二是做对机制。
八、企业缺的不是人才，而是高效的分配机制。
九、一切不以加工资为导向的绩效考核必将走向失败。
十、薪酬要组合，激励要叠加，实现员工价值最大、组织人效最优。
十一、员工自动自发地工作，才能真正降低企业管理成本。
十二、决定人力成本高低的不是员工工资，而是工资费用率与人效。
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