组织绩效考核指标的选择逻辑是什么？

如何为绩效承诺书选择合适的绩效指标是很多老板和绩效主管部门头痛的事情，关键绩效指标到底该选择哪些，选择的逻辑是什么？

我们都知道，企业中通常存在两个视角的目标管理过程：战略管理和绩效管理过程。虽然本质上这两个过程应当保持方向一致，但在实际中，由于这两个过程各自的定位有所不同抑或只是因为主导负责的部门不同，往往容易出现两者咬合不好导致战略落地不理想、同时绩效考核也不到位的情况。

通常绩效承诺书的制定是在战略解码与战略分解完成后，制定绩效承诺书的目的是为了将战略期望达成的结果以及战略落地的关键过程指标与绩效紧密关联起来，确保绩效考核既能保障短期经营目标的达成，又能支撑中长期战略的落地。

为此，必须深刻的理解战略的落地最主要会转化为哪些企业活动，然后据此选择相关的考核指标才能确保战略管理与绩效管理的一致性。基于笔者长期帮助企业构建战略管理与组织绩效体系的实操经验，认为战略的执行落地主要表现为三类活动：

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结构或模式的转型

战略的转型或升级(此处的战略主要指业务战略)通常意味着企业某方面结构的转变或某种模式的转变。比较常见的，如以往的客户过于分散，未来希望能逐步聚焦到关键客户，这其实就是“客户结构”的转变；如以往的产品缺乏拳头产品或能代表公司品牌或优势的差异化产品、或者低毛利产品占比太多等，未来希望能重点发展出拳头产品或者培育差异化亮点产品、高毛利产品等，这其实就是“产品结构”的转变；如以往的市场或服务的领域比较多，导致服务的面广但专业深度不足，未来希望能重点做精几个领域等，这其实就是“市场结构”或“业务结构”的转变等。另外，如以往的营收主要是通过直接出售产品给客户盈利，而现在随着自身产品的数字化、自动化、智能化水平的提升，积累了大量的过程数据，未来希望能把部分产品低价甚至免费送给客户，然后通过帮助客户实现运维过程的优化升级以及大数据的挖掘利用从而获得新的收入来源，这涉及的是“盈利模式”的转变；如以往的代理商只是作为简单的销售渠道，而未来希望能能协同渠道共同提高服务能力，从帮助公司从“产品”模式走向“产品 服务”的模式，这涉及的是“业务模式”的转变等。

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从0到1的优势培育或短板补齐

企业要实现结构和模式的转型，通常意味着需要在某方面首先要实现从0到1的突破然后逐步培育成新的优势，或者需要补齐某方面的短板，避免明显的劣势。如上文中提及的从客户过于分散到客户聚焦的“客户结构”转变背后，很有可能需要补齐客户关系管理的短板，在客户过于分散的状态下，往往是企业注重新客户的开发，而对老客户的关系维护往往不足，而要做到客户聚焦，则意味着希望通过更少的客户产生更大的订单，需要和重点老客户建立长期的、稳定的客户关系。而像上文中提及的从原来简单卖产品到希望能介入产品在客户场景中的运维以及大数据挖掘利用，则意味着企业需要培育新的优势，比如在原来只靠卖产品获利的“盈利模式”下，企业可能有很强的产品研发与制造能力，但是欠缺对客户应用场景的分析能力与大数据处理能力，而现在则需要建立这种新的能力。

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既有标准的极大提升

企业无论是进行战略转型或是既有战略的升级，另一个方面往往还涉及对现有某些方面的运营水平的极大提升要求。比如上文提及的客户聚焦背后，因为把战略的重点聚焦到了少数重点客户，因此对这些重点客户的满足能力往往也意味着提出了更高的要求，如更快的交货周期、更高的品质标准等等。

我们在理解了支撑战略落地的主要活动后，就比较容易把握绩效考核的指标选择方向了，如下图所示：

绩效考核指标需要兼顾当下的经营目标的实现又要兼顾战略的转型升级，因此通常包含“经营结果指标 关键过程指标”。经营结果指标大家比较容易理解和选择，通常为几个财务结果指标，难的是“关键过程指标”的选择，而“关键过程指标”通常也包含两类“战略性指标 关键运营指标”，“关键运营指标”通常是支撑当下经营正常运转的指标，这类指标往往也是企业沉淀的比较久的常态性关键指标，如新产品开发周期、销售预测准确率、一次直通率等等，选择也不太难，而最需要特别留意的就是“战略性指标”的选择，这部分指标则可重点结合上文与支撑战略落地的三类主要活动相关的指标进行选择，这些指标对企业战略转型升级的实现至关重要，并往往带有一定的动态性，大部分可能是企业以前并没有监测和管理的新指标，如：行业头部客户覆盖率、重点目标客户开发节点达成率(客户结构)、重点细分市场份额(市场结构)、差异化亮点产品上市成功率(产品结构)、场景化的数据分析模型个数(从0到1的数据分析能力建设)、经过认证的渠道专业服务人员数量占比(支撑往服务模式的转变)等等。