【时间】2015年11月18日（周三）晚20:30-21:30
【地点】华章微课堂（加入方式见文末）
【主讲】邱昭良
【主题】复盘：移动互联时代，快速学习应变之道
以下内容来自华章微课堂，经邱昭良老师审阅。
大家好，我是邱昭良。
今天很高兴和大家分享复盘这种快速学习的方法论，感谢华章微课堂。今年是华章公司成立20周年，在此对华章献上诚挚的生日祝福。今天晚上有将近200个群，好几万朋友在线收听，我感到既紧张，又兴奋，向所有朋友的支持表示由衷的感谢！
今晚分享的主题是“复盘：移动互联时代，快速学习应变之道”，分为三个部分：
第一、介绍一下什么是复盘，复盘的学习机理。
第二、结合我自己亲身的经历，用几个故事给大家分享一下，在企业里面，每个人如何做复盘。
第三、在移动互联时代，我们为什么可以用复盘来推动组织发展，更快、更好地应对新的变化。
首先让我们看看什么是复盘？复盘是一个围棋用语，指的是下完一盘棋之后，把整个对弈过程重新摆一遍，不是简单地重复，而是对对弈过程进行分析，从中找出利弊得失，从而提高自己的棋艺。
把这样一种概念引入企业管理领域，作为一种管理方法来使用，在国内最早是由联想的创始人柳传志先生在上个世纪90年代开创的。当时，柳总从小说《曾国藩》里面了解到，曾国藩有一个习惯，就是做完一件大事以后，要点一炷香，把整个事件的过程重新梳理一遍，柳总觉得这和围棋中的复盘很像，而且非常符合他自己的工作思考习惯。的确，柳总在创办联想之前，没有企业经营管理的经验，他最主要的学习方式就是通过复盘，边干边学。他认为这样一种方法，对于各级干部的培养、能力提升都非常有帮助。所以，大概在2000年前后，柳总就开始在联想公司内部提出复盘，并且以身作则，通过言传身教，让联想的各级干部都了解并掌握了复盘这种方法，形成了习惯，而且写入了联想文化中。
在此，我特别解释一下，联想的企业文化跟其他企业不太一样，除了常规的愿景、核心价值观等要素之外，还有一部分是方法论，复盘就是联想方法论中最重要的一条。
关于复盘，很多人都有一些误解，或者迷惑的地方，尤其很多人会问：“复盘是不是就是工作总结？它跟工作总结到底有什么区别呢？”我觉得复盘和工作总结有三个方面的区别：
第一、复盘是一种结构化的总结方法。所谓的结构化，就是说复盘要遵照一定的流程和步骤，是按照一定的框架来对事情进行回顾和总结。而一般来讲，我们个人写工作总结，可能依据不同的习惯、悟性，并没有固定的结构或者流程。
第二、复盘是以学习为导向的。写工作总结，通常要对工作做一个结论，或者画一个句号，提出来工作中存在哪些好的地方，不好的地方，可能也就仅此而已了。复盘本身并不是特别关注到底我们的绩效好还是不好，因为它是以学习为导向的，也就是说，无论是好还是不好，这个事实已经发生了，我们做复盘的目的，就是要从这个过程中去学到经验和教训，找到未来可以改进的地方。所以，我们建议在做复盘时，也要坚持一个“心法”，就是不批评、不表扬、忠实陈述事实，坚持以学习为导向。
第三、复盘通常是以团队的方式，而不是以个人的方式进行的。虽然个人也可以进行复盘，但是在很多情况之下，企业里的工作都是要靠多个人、多个部门协同来完成，而复盘就是以团队的形式来进行工作的总结。它是一种非常重要的团队学习和组织学习的机制。通过这种深度的剖析，团队成员能够敞开心扉，彼此之间坦诚相待，激发集体智慧，然后能够挖掘出知识、经验，从而促进整体效率的提高和协同。
误解1：可否对他人之事进行复盘？
有些人认为，我们可不可以对其他人的事情进行复盘？在我看来，复盘的本质就是每个人从自己亲身经历的事件中进行总结、学习。所以，它不是对他人的案例分析。虽然案例分析也是有效的，也是一种重要的学习机制，但是，因为你不是当事人，不管这个案例写的多么详细，其实都很难还原事实，也无法执行整个复盘的逻辑。所以，没办法对其他人的事情进行复盘。案例研究不是复盘。
误解2：“悔不当初”是复盘吗？
有些人做完事情以后，也会回想一下，比如说：对了，要是我当初不这么做就好了。这是不是复盘呢？我觉得这个也不是。很显然，事情已经发生了，可能未达预期，但你只是悔不当初，并没有进行深入的分析，就不是在复盘。真正的复盘一定要对成功的关键要素或者失败的根本原因进行分析，从中学到经验和教训，这是复盘和简单的后悔很大的一个区别。
误解3：复盘会不会影响大家“抬头看路”？
有些人认为，现在变化那么快，复盘会不会影响大家“抬头看路”？只是对过去经验进行总结，会不会走着走着就走歪了？我觉得，大家对此不用担心。因为复盘除了回顾过去事情的经过，也要去全面地分析，包括目标制定的是不是合理，环境是否发生了变化。如果发现环境变了，导致我们的目标需要调整，也要及时去调整。所以，它不只是让你去“低头拉车”，也要“抬头看路”。
误解4：复盘会不会影响创新？
复盘主要是从工作中学习，有人就担心，复盘会不会影响到我们的创新？我觉得这个担心也是大可不必的。虽然总结过去的经验，可能让有些人形成“经验主义”，但是，真正到位的复盘要挖掘到成功背后的关键因素和失败的根本原因，找到问题的根源，并且保持一个开放的心态，这也是复盘必不可少的要素。因此，只要能做到这样，大家完全不必担心复盘跟创新有什么矛盾。事实上，在我看来，一些领先的互联网公司，像腾讯、百度、阿里等，也都在积极地利用复盘，推进快速迭代、快速创新。
复盘之所以是一种行之有效的、从过去经验中进行学习的方法，是因为其中蕴含了一个学习的机制，而且是跟工作紧密结合起来的。
我们很多人都知道，做工作有一个PDCA循环，也被称为“戴明环”（也就是制定计划Plan、执行Do、检查Check和采取调整措施Action）。在PDCA循环中，虽然有纠偏的一些措施，但它并没有强调从过程中去学习，更多地是强调，我们有了计划，如何把这个计划去执行到位。但是，复盘跟PDCA是紧密结合在一起的，而且是以学习为导向的。
让我们来看一下这张图，其实这张图也解释了复盘大概是怎么做的一个基本逻辑。
首先，复盘从回顾预期的目标开始的，因为你有了目标，才会去制定一个计划；有了计划，我们就去执行，执行完了，就会产生一个结果，这是复盘的第二步，也就是看实际结果是什么？所以，复盘的前两步是跟PDCA紧密相关的。
有了实际结果之后，我们很自然地就会去看实际结果和预期目标有没有差距，如果有差距，差距的原因到底是什么？如果没有差距，那取得成功的关键因素是什么。这样也就可以让我们从中学到一些经验和教训。
同时，复盘是一个闭环的体系，基于学到的经验和教训，一方面可以调整我们执行的行动。另一方面，也让我们回顾一下预期的目标是不是合理，有没有环境的一些变化，是否需要调整预期的目标，包括去分析设定目标背后的一些关键要素。
简言之，复盘的重心不在于把事情搞定，不在于对工作做一些结论，而在于能够从工作中学习它支持Argyris所说的单环学习和双环学习两种模式。
故事1：我靠复盘走戈壁
我用两个亲身经历的故事，来给大家分享一下复盘到底是怎么来做的。事实上，我自己就是复盘的践行者和受益者。
第一个故事从大家看到的这张图片说起。这张照片很漂亮，是我今年6月份在戈壁中拍摄的，当时我参加了为期四天三夜的“玄奘之路”徒步，从甘肃瓜州的阿育王寺到广显驿，全程120公里。戈壁的环境跟我们日常居住的环境是完全不同的，我自己之前也从来没有去过戈壁，所以，一开始在身体上、精神上都遇到了很大的挑战。但是，通过复盘，通过快速总结每一天用脚步去丈量这些土地过程中出现的一些问题，获得了一些经验和需要改进的教训，第二天再快速去调整，最后圆满地完成了任务，让我也受益匪浅。
跟大家说一下，事实上，我在出发之前，通过搜索资料、向朋友请教，对戈壁也进行了一些知识性的学习。但是，当我真正开始在戈壁里面行走，用脚步去丈量戈壁的时候，我才深刻地感受到，纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。
我切实地体会到，复盘是每个人快速从经验中学习，帮助我们把经验转化为能力，并且促进我们提高行动效能的一种有效的方法。
对于成人学习来讲，有一个约定俗成的“721”法则，也就是说，我们成年人的学习，70%来自于工作实践，20%来自于与他人的交流，还有10%是来自于正规的教育和培训。对于复盘来讲，就是最有效的一种从工作实践中进行学习的方法。正像复盘的发现人、联想的创始人柳传志先生所经历的那样，他在创办联想之前，没有学过经营企业，管理企业，之前的同事、团队里面也没有人有相关的一些经验。
面对这样一种全新的环境，我觉得柳总最主要的学习方式，就是在“干中学”，从经营企业的过程中，学习如何经营企业，在管理企业的过程中，学习如何去管理企业。事实上，这也是企业家提升自己领导力非常重要的一种核心方法。
对于个人怎么样来进行复盘，我想提四个心得体会，作为建议。
首先，不是每一件事情都要去复盘，应该把握重点，在如下四种情况下，值得考虑做复盘。
第一、重要的事。如果你觉得某事很重要，要特别谨慎，或者希望以后提高做类似事情的胜率，我觉得就要对它做复盘。
第二、新的事情。因为之前从来没有做过，可以通过复盘来总结经验，以后遇到类似的事情，我们就可以更好地处理。
第三、未达预期。如果你觉得某个事情未达到自己的预期，可以通过复盘，看看没有达到预期的原因到底是什么，哪一方面存在不足，需要改进。
第四、有学习价值的事。如果有些事情可以让我们或团队学到东西，就要去进行总结和复盘。
所以，我觉得大家要把握重点，在这四种情况下，重点进行个人复盘。
关于个人复盘第二个建议，我称之为“先僵化，后优化”。也就是说，当你还没有完全掌握复盘这种方法论的情况下，应该先按照复盘的基本逻辑，按步骤和顺序执行，等熟练以后就可以根据不同的情况灵活去使用。
第三个建议，大家要记录要点，并且定期回顾。很多人可能觉得我脑子好用，大概把事情想一想就可以了。但是，就像俗话所说，好记性不如烂笔头。把这个事情记下来，隔一段时间再去翻一翻、提醒自己，才能更好地做到“前事不忘后事之师”，并让我们温故而知新。
最后，个人复盘要能够坚持，成为一种习惯，这样对自己的成长和能力提升就会有更大的帮助。
故事2：联想ERP成功靠复盘
给大家分享的第二个小故事，也是从一张照片开始。这张照片拍摄于2000年，离现在已经有15年之久了。当时，我在联想集团，我们从1998年11月开始实施ERP项目，到2000年1月5日ERP系统成功上线，这张照片就是ERP项目实施成功新闻发布会的一张合影。
我想谈这个15年之前的故事，是因为这个项目之所以能够成功，靠的就是复盘。这个过程中遇到了很多、特别大的挑战，因为在此之前，无论是联想，还是国内其他大型企业集团，都没有完整地实施过ERP项目。联想作为国内民营企业中第一个“吃螃蟹”的，遇到了很大挑战，但是，我们通过复盘这样一种方法论，有效地保证了ERP项目的成功。
项目为什么要复盘呢？复盘之于其他大型项目来讲，有如下四个方面的价值：
第一、它可以提高团队协同作战的能力。我们ERP项目组在“顶峰时期”有接近100人，分成很多不同的小组，每个小组都有自己的任务，整个项目又分成若干个阶段。在整个项目推进过程中，通过不断地复盘，促进了团队之间的相互了解和协同作战。
第二、通过复盘，能够及时发现并且预防风险，然后纠正偏差。ERP过程中，其实有很多风险，通过不停地复盘，能够让我们保持一颗清醒的头脑，经常对照目标，看看目标是不是合理的，执行过程中出现了哪些问题，让项目始终保持在正确的轨道上。
第三、复盘能够总结和传承经验。通过边干边学，可以把上个阶段项目里边的经验，总结出来，应用到下一个阶段之中，实现知识的传承，避免上个阶段出现的问题或错误，这样就保证了项目推进越来越顺利。
第四、复盘可以找到规律，“固化”成功，发现我们以后做类似项目时，可以如何改进，以便做得更好。事实上，联想做完ERP项目之后，又实施了像SCM、CRM等一些项目，ERP项目复盘得出来的一些经验教训，对于后续项目成功率的提高，起到了非常重要的作用。
对于比较大型的项目，我们到底怎么复盘呢？我觉得要有三个层次的复盘。
第一层复盘，在项目的每个阶段里面，可以对关键的事件、关键的环节进行复盘，包括一些专题、主题的研讨。拿上面提到的ERP项目为例，基本上每隔两到三周，项目组就会针对项目进度、出现的关键问题进行复盘、研讨，有的是项目管理组会议，有的是项目组扩大会议。这是第一层的复盘。
第二层复盘，在每一个阶段要结束的时候，下一个阶段开始之前，进行阶段的回顾，并对下一个阶段进行展望、制定计划。
第三层复盘，在整个项目结束之后，进行总体的复盘。以联想的ERP项目为例，2000年1月系统上线之后，项目管理组核心成员又开了好几次会议，进行集中讨论，并进行了分工，从项目管理、流程再造、变革管理、数据导入等不同模块，总结一些关键的成功要素，以及经验和教训，对整个项目进行了比较完整、系统的总结。
以上，我通过两个小故事，给大家分享了个人复盘怎么做、项目复盘怎么做。其实，在联想里面，复盘应用得非常广泛。
联想如何做复盘？
概括来讲，联想把复盘分成三个层次：
第一个层次，活动或者事件级的“小事”要及时复盘。，比如说我们刚搞了一次培训，或者市场推广活动、新产品发布会，这些“小事”做完之后，要及时地进行总结，从中发现哪些地方做的好，哪些地方做的不好，怎么去改进，大家养成习惯之后，能够及时去做。其实，这也很简单，不需要花费特别多的心力，或者需要繁杂的组织工作。
第二个层次，像ERP项目这样大的项目，或者部门级的，要定期进行阶段性的复盘。
第三个层次，对公司总体的战略，业务战略推进，要进行定期的战略级复盘。
当然，不同层次的复盘，操作手法是不一样的。像活动或事件级的复盘，就很简单，可能就是项目组成员坐下来，回顾几个关键的问题就够了。但是，对于公司级、战略级的复盘，可能就需要精心准备，由专门的部门进行统筹、协调，最后分层次来进行回顾和规划、展望。
下面我用一张图概括一下复盘对个人、团队和企业的价值。
第一、对于个人来讲，我们主要是从经验中进行学习，所以，复盘可以让我们快速提高能力，尤其是对于你没有涉足过的新行业，在新的环境之中，我们每个人怎么样快速去适应、应变，复盘是很有效的一种方法。
第二、对于带团队来讲，复盘可以提高团队协同作战的能力，能够及时萃取出经验，并且把这些经验进行分享和传承。
第三，从组织层面来讲，复盘也能够提升整个组织的智商，是促进组织发展和绩效改进的一种很有效的方法。
复盘的操作手法很简单，去做一次复盘并不难，但是，要想真正把复盘做好，还是很不容易的。核心的问题包括以下四个方面：
第一、做的时候，把复盘做到位。
第二、养成习惯，经常去做复盘。
第三、对复盘的结果善加利用，充分发挥每一次复盘的价值。
第四、形成机制。
只有如此，日积月累，复盘的威力才能够充分地发挥出来。
下面给大家分享一张图，概括了联想做复盘的过程及核心。
外圈的这个环，分为四个步骤，就是操作复盘的基本手法。复盘分成四个阶段：
第一个阶段，回顾目标。我们刚才通过分析复盘的学习逻辑，想必大家都已经知道了，复盘要从目标开始。
第二个阶段，还原事实。对目标达成共识之后，我们就来看看实际的结果是什么样的，通过回顾过程，大家能看到哪些地方实现了预期的目标，哪些地方做的好，哪些地方没有达到自己的预期，这是第二步。
第三个阶段，分析成功的关键因素和失败的根本原因。这是复盘中要花比较多的时间、比较重要的一个环节，要让大家深入地去分析，从中得出一些经验和教训。
第四个阶段，总结经验教训。分析完成败的关键之后，大家自然就会得出来一些经验教训，如果以后做类似事情，有哪些好的经验要传承，哪些教训要吸取，下一步应该怎么改进？
这个外圈就是复盘操作的手法，是复盘的一些核心步骤。
但是，要想真正把复盘做到位，内圈里的五个要素，是复盘的“内功心法”。联想之所以提出来这五个要素，是跟复盘中常见的一些误区有很大的关系。
按照联想的经验，复盘常见的误区有五个方面：
第一、有些人为了证明自己做的对，说咱们复盘吧，验证自己做的对。
第二、有些人做复盘时，机械地套用这个流程，或者按照这些步骤来走，变成了走过场，或者流于形式。
第三、复盘过程中，经常会一些人会说：这都是你做的不对，开始追究责任，把以学习为目的的复盘会变成了批斗会。这在一些企业里面，也是比较常见的。
第四、一旦出现问题之后，人们容易推卸责任，归罪于外。
第五、有些人容易快速下结论，认为就是应该这样做，认为这就是规律。对此要小心。
复盘的关键要素：
为了防范复盘这些常见的误区，我们要把握一些复盘的关键要素，除了开放心态、坦诚表达、实事求是、集思广益、反思自我，还要刨根究底，不应该简单地就事论事，浮于表面，必须深入分析问题失败的根本原因、成功背后的关键要素，要有刨根究底的精神。
另外，复盘要落实到行动改进上，重在行动，不能只是得到一些经验教训就完了，一定要找出下一步我们要怎样去做，有哪些行动改进的措施。
复盘要想做到位，有一个非常重要的因素，就是复盘的引导。因为复盘通常是以团队的形式来进行的。当大家坐在一起，进行团队的深入分析和研讨，就是一个团队学习的过程。这个场域是不是安全，大家是不是相互信任，能不能打开心扉，都会对复盘的质量有很大的影响。
基于自己的实践，我总结出了引导复盘的“3阶段9步法”，可供大家参考。
第一、要认真准备，包括确定复盘的主题、范围、参加人，确定复盘会议的时间、地点，提前进行资料的准备。精心的准备能够确保复盘的质量更好。如果准备不充分，到了复盘会议时，有时候你会发现，缺了这个，少了那个，就会影响到复盘的效果。
第二、要进行有效引导。首先要有一个开场，营造良好的场域氛围，包括设定情景、引发关注，让大家明确复盘的目的、程序和规则；其次，按照顺序引导团队进行讨论；对于一些重要的点、有学习价值的点，要进行深入的挖掘。
第三、推进到位，前面讲过，复盘一定要重在行动，落实到后续的改进上。所以，我们要把复盘的结果跟团队成员分享，跟其他团队分享，并把复盘中制定的行动计划推进实施，根据需要，提供协调以及资源的支持。最后，进行复盘效果的评估，看看后续需要哪些改进措施。
以上就是怎样进行复盘引导的框架。
怎么样形成复盘的习惯呢？这也是很多人关心的问题。借鉴美国学者查尔斯·杜希格在《习惯的力量》这本书中提出来的“习惯的回路”模型，我认为，要养成复盘的习惯有四个要素。
第一、创造出一些暗示。比如，我们可以把复盘的工作写在你的日历表上，预先放到项目工作计划里面，这样就会提醒我们，要做复盘。
第二、加强对复盘的奖励，既包括精神奖励，也包括物质奖励。如果大家通过复盘，真的觉得对自己的工作有帮助，从中学到了一些东西，我觉得这种“奖励”就有助于我们以后再去做复盘。当然，这里也要注意，复盘不能太冗长，让大家感觉到很痛苦。如果是这样，就不利于大家坚持和形成习惯。
第三、想办法激发起人们内在的“渴求”。相信大家通过我的介绍都认识到，复盘可以帮助个人的成长，帮助团队的提升，帮助组织的发展。因此，能够更加主动地意识到复盘的价值，然后靠“内驱力”去执行，这是第三个要点。
第四、利用团队的力量。我们可以在公司内部组建复盘交流群，让大家分享复盘的经验、心得，交流一些问题，能够促进大家更快、更好地去做复盘，帮助大家形成复盘的习惯。
怎么样扩大复盘的影响？在我的新书《复盘+：把经验转化为能力》中提到一个框架，就是一次复盘做完之后，就像一粒石子扔到了池塘里一样，要通过两个维度扩大复盘的影响：
第一、扩大复盘共享的范围。复盘不只是实现复盘团队自身、局部的改善，还要跟其他的团队共享，乃至对整个组织产生影响。
第二、要增加复盘结果的应用深度。通过复盘，不只是从中学到了一些知识或者经验，还要对我们的行动改进有所影响，甚至对组织深层次运作的政策、流程、机制等，产生促进和改变。
举个例子，像万达，通过万达广场建设期的复盘，不仅仅是从复盘中得到了一些经验和教训，而且能够改进万达广场建设期的“模块化管控系统”，实现整个组织运作流程、规范的改善。这就把单个的、局部的复盘结果，变成整个组织可以共享的绩效改变。
万达：如何做复盘？
万达之所以能成为当今中国非常优秀的、成长很快的民营企业，也和万达非常重视和应用复盘有关系。我把万达的复盘分成三个方面。
首先，对万达广场建设期的复盘。自2012年开始，每个万达广场开业之后的3个月内，由万达学院牵头对整个建设期的工作进行复盘。
除此之外，对当年开业的万达广场，公司每年会做一个综合品质评审。虽然它不叫复盘，但它的本质也是复盘，因为它会对照当初万达广场的定位（是一个社区店，还是一个精品店？），回顾当初设定的目标，再从若干方面看开业以后实际发生的情况，包括建筑质量、品牌落位、招商、人流与收入等等，进行对照、评价，评优。我觉得，从本质上看，这也是一种复盘。
最后，对于已经在经营的万达广场，会在开业三年，也就是经营决策期到期之前，进行一个综合的经营定位评审和调整。甚至还用到了大量的客观数据，然后对照目标，对这三年的经营情况进行分析，来看这家万达广场的定位要不要调整？目标要怎么制定？下面一轮经营决策期到底应该怎么样去进行更好的经营？这也是复盘的一个应用。
这样滚动起来，就形成了把复盘嵌入到组织的运作和管控体系之中，从而能够更好地能够发挥它的作用。
基于联想、万达的实践，包括英国石油等公司的做法，结合我个人的研究和思考，我认为可以复盘为基础，搭建一个闭环的组织学习或知识管理体系。这一体系至少要有如下四个要素。
首先，做决策之前，群策群力。尽可能吸收借鉴前人做过类似项目的经验教训，并集中大家的智慧，把计划做的比较周全，预见到可能出现的一些风险，或者提前想到一些对策。
其次，在做的过程中，及时地复盘，提高团队的协同和执行。
第三，做完之后，再进行复盘总结，从中学到经验和教训，包括下一步如何去改进。
第四，把复盘的结果纳入到一个知识库里面。一方面能够让复盘团队在后续的过程中实现改善，这是一个小环的提升。另一方面，当别人在做类似项目的时候，他们在事前也能够吸收我们这次的经验和教训，这就变成了一个更大的闭环体系。
最后，我想谈一谈，在移动互联时代，到底为什么要做复盘？
从刚才那张图上能够看出来，大家现在都在讲知识萃取、经验共享。复盘本身就是一种线下的“微学习”，也就是线下“微课”，因为它的核心目的就是为了从工作中去学习。通过把大家、团队聚在一起，能够在很短的时间里，从中去学习，这就是线下的微课，或者线下的微学习。
此外，我们可以把复盘的结果变成案例，变成一些经验和教训，做成微课，再放到知识库里面进行分享。所以，它也是移动互联时代快速萃取组织经验、传播、共享组织智慧的一种方法。
现在大家都在谈移动互联时代，我们今天分享的主题也是移动互联时代如何快速学习与应变，我想跟大家分享一下我的四点感受。
第一、现在是一个 VUCA时代，变化特别猛烈、不确定模糊、复杂，甚至有人说“颠覆式创新”、“跨界打劫”成为一种新常态。在这种情况下，环境变化越快，组织要想得到生存和发展，学习速度也要更快。如果我们能够灵活运用复盘的方法，变成每个管理者、每个层级员工与部门和、整个组织的学习方法，我们就能够快速学习和应变。
第二、在移动互联时代，大家都讲天下武功，唯快不破，好像“快”就变成了我们的核心竞争优势之一。的确，因为消费者的口味在变化，产品在升级，技术在更新换代，要求企业的运作必须特别快。因此，我觉得“快”是对的，但是“快”不等于“乱”。我也经常看到一些机构，他们上一代产品里面存在的一些问题，到了下一代仍然存在，甚至上一个阶段里面一些好的特性到下一个阶段反而没有了，这非常可惜。看起来快了，但实际上只是乱了。要又快又好，就要把快速迭代和复盘结合起来，让我们能够扬长避短，快速地进行知识的共享和传承。
第三、移动互联时代，有时候不可避免地带来一些碎片化，产生一些浮躁的心态。这是客观现实。但是我坚信，正像古老的太极图里面所蕴含的管理智慧一样，社会越来越浮躁，沉下心去，深层次地去反思、内求，反求诛己的价值，就愈发凸显出来。现在，包括“U”型理论，正念领导力、复盘等之所以流行，也是这一趋势的体现。
第四、今天很多知识都是比较碎片化的，就像今天我给大家在线分享复盘方法论，时间很短，可能只能讲核心的几个关键要素，虽然及时快捷，但不够系统化。因此，碎片化的知识必须建立在体系化、结构化的基础之上，才能够更有价值和威力。
复盘本身就是一种结构化的工作总结方法，它可以让你快速地把有关联的系列碎片化知识“结构”起来，当我们对很多相关联的事情做了复盘以后，就能够从中看到更多共性的一些问题。
邱昭良：
学习是每个人自己的事情，如果在组织里面，有一种正向的学习氛围，让大家觉得“我学习得快，我的绩效就好，就可以获得提升和发展”，而且组织内部有非常好的知识共享、创新的氛围，就像有了非常肥沃的土壤一样，让大家都来学习、改进和分享。
当然，像我刚才在“怎样形成复盘的习惯”那部分所讲到的那样，如果我们能够对复盘给予一些奖励，还要去激发起内在的渴求，一旦“内驱力”得到提升和改进，复盘的价值就能真正展现出来。
所以，我觉得不要去硬推，只要复盘对大家的工作有帮助，让大家看到了好处，而且别人也在学，可能就会更快、更好地去推动复盘，自然就变成一种习惯。
最后一个经验，就是领导者以身作则，以联想的经验来看，这是在组织内部推广复盘最大的一个条件。如果领导人自己都不去反思，归罪于外，或者批评指责，整个复盘的基础就荡然无存了。因此，要想提高大家对复盘的积极性，领导人要以身作则，让大家真正看到复盘对个人、团队和组织的价值。
邱昭良：
复盘的文档有以下几类，一是团队的复盘记录，做成会议记要，发放给本团队，以及其他团队；二是可以把复盘的结果做成一个案例或微课，上传到公司的知识管理学习平台之中。
但是，对于复盘记录一定要特别小心，要让大家确信这些文档不会用于“秋后算帐”，让大家没有顾虑。
邱昭良：
一般来讲，复盘是团队内部自己来做，最好不要由外部的专家或者是上级领导来做引导。当然，这可能更适用于项目或者活动、事件这一级的复盘。对于经营复盘、大的业务发展战略推进的复盘，通常需要专门的部门或者是外部的顾问来推动，因为他们的视野、引导技术会更加熟练，可以更好地驾驭复杂问题或局面。在这个时候，如果由内部人去引导，可能会有一些局限性。
在复盘时，到底应该邀请哪些人参加复盘呢？原则上讲，所有参与项目的各方都应该在场。因为它是团队协同与经验分享的过程。就像“攻山头”一样，前面可能有侦察兵，有主攻部队，后边有火力掩护，大家有不同的视角，执行不同的任务，有自己独特的观察和收获，通过大家的参与、相互分享，能够促进彼此之间的协同性和相互了解，也便于知识的共享。因此，除非项目组特别大，最好让所有的参与人都要去参加，不管他的层级高低、资历深浅，因为复盘本身就是一个团队学习、知识共享的过程。如果项目组特别大，就可能要分层次来进行复盘。也就是说，先在小组层面上，所有的参与各方都进行复盘，完了再到整个项目里面、各个小组之间再进行复盘。
邱昭良
管理学博士，高级经济师，学习型组织研修中心、中国学习型组织网创始人，国际组织学习协会会员、美国项目管理协会会员、认证项目管理专家（PMP），中国企业大学联席会学术委员，《培训》杂志专家委员。
曾任联想控股董事长业务助理，万达学院副院长，东方道迩集团首席运营官（COO），上海时代光华教育发展有限公司副总裁兼首席知识官，捷库动力（北京）信息技术有限公司首席学习官，北京学而管理咨询有限公司总裁、首席顾问，为中石化、中国航天、中粮集团、中国移动、西南水泥等数百家公司提供学习型组织、知识管理、组织能力提升、流程优化等方面的咨询与培训服务。
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