文｜冰山
2、预算不够，或者挪作他用，导致项目取消
每个客户都有一堆问题要解决，预算永远不够花。每个项目、每个部门都在抢有限的预算。有些项目，某家供应商占据绝对优势，志在必得，已经把这个项目当做了盘中餐。结果，由于客户内部发生了重大变化，其他更为紧急和重要的项目急需资金，项目预算挪作他用，项目被取消。
对于复杂项目销售，只要没签订合同，一切变化都有可能。有些项目，即使签订了合同，付了预付款，也可能会发生变化！有位销售人员跟踪一个千万级的政府投资项目，前后运作了两年，终于签订合同。供应商拿了10%的预付款，正准备购买材料进场施工。政府突然通知销售人员去开会，政府主管领导说，由于银行收紧贷款，财政资金缺口大，政府决定该项目暂停施工。
3、客户利用内部资源自行解决，导致项目取消
供应商帮客户做了概念普及、调研、出方案、参观样板客户、拟定实施计划、正式报价后，客户通知他：“非常感谢你为我们做的工作，经过我们内部讨论，我们准备自己实施，以后有项目再合作。”
客户在和各家供应商沟通的过程中，发现其实可以利用公司内部资源解决，这是所有供应商不愿意看到的结果。对于很多外包服务，客户不仅可以选择和哪家供应商合作，还可以选择自己做。类似项目，销售人员要保持警惕，时刻关注客户内部的动向。
4、项目无限期拖延
当客户的需求不明确，或各家供应商的方案分歧过大；或实施风险较大；或者各方利益难以平衡时，客户有可能把项目停下来，无限期拖延。
有位销售人员说，他有个项目，运作了近两年时间，合同额约五亿。方案和招标文件反复修改，准备挂网前一周，由于另外一家供应商也找了特别的关系，客户高层难以平衡各方利益，最终决定，项目暂停。据他所知，项目四年后依然没有重新启动。
二、来自竞争对手的竞争
1、跟着竞争对手走
销售人员经常给公司汇报：“王总，竞争对手的总经理已经见了客户总经理，我们也要赶紧安排，争取见他们董事长，不然就没戏啦！”
“张总监，竞争对手带客户去参观了样板客户，你帮忙安排一下我们的样板客户，我也要带客户去看看，不然就落后了！”
不少销售人员都是被竞争对手牵着鼻子走，对手做什么，销售人员跟着做什么，而不是根据形势去分析，应该做什么。这样做，等于把制定游戏规则的权力交给了对手。在客户眼里，销售人员永远都是被动的跟随者，最好结局也是第二候选人。
2、竞争者太多，鹬蚌相争，无人获利
有些项目，客户为了获取最低价格，会引入很多供应商。让大家比功能、比服务、比价格、比付款条件、比售后服务等。大家斗的不亦乐乎，客户期待坐收渔翁之利。
有位销售人员曾参与过一个项目，客户采购负责人对四家供应商表现得很热情。四家供应商都觉得自己有戏，为了年底业绩冲刺，报出各种优惠条件。最终招标文件挂网，供应商和客户都傻了眼，没有一家去投标！
原因是客户把各家的优惠条件进行对比、汇总，形成了一个对客户超级有利的方案，没有一个供应商能完全满足！结果，这个项目多次重新招标，依然没有一家单位愿意做。
这个项目的结局是双输，因为客户也被竞争所误导。客户把注意力转移到了比较各家供应商的优惠条件上，而不是集中在客户本身的需求上。
3、遇到竞争对手的诋毁
销售人员在客户现场，有时候会遇到竞争对手的攻击。如果攻击理由和事实不符，销售人员可能会当场反驳，甚至和对手吵起来。
有位销售人员经历过一个项目。项目不大，客户邀请招标。某家供应商（简称A公司）已经提前布局，另一家供应商（简称B公司）虽然做了一些工作，但陪标的可能性比较大。B公司销售人员找了另一家供应商（简称C公司）的销售人员，请他也去参与项目。客户最终找了A、B、C公司，进行竞争性谈判。
在谈判现场，C公司的销售人员直接告诉客户，A公司的产品，在XX项目上发生了严重的质量事故，给客户造成了很大的损失。A公司销售人员马上解释，反驳，双方互相攻击，当场吵起来，评委们面面相觑。后来，客户觉得这A和C公司都不靠谱，B公司顺利中标。
有时候客户会问销售人员：“你和XX公司相比，怎么样？”成熟的销售人员，不会去攻击对方的短处，而是会说两家各有优势，只不过自己的优势更适合这个项目，更能满足客户的需求。如果直接攻击对手，客户可能会觉得销售人品有问题。
如果遇到竞争对手诋毁自己，沉住气，不必急于反驳，因为对手可能已经犯了销售大忌。不必纠结于竞争对手说了什么，而要看客户听了之后有什么反馈。针对客户的反馈，再准备相关的证明材料，打消客户的顾虑。
三、我方处于优势，如何守局？
1、陶醉是危险的开始
有些精心运作多年的项目，双方合作愉快，客户的EB、UB和TB都大力支持，内部有高级Coach，甚至连项目预算都是某家供应商帮忙做的，招标文件也采纳了供应商的意见。
这类项目，看起来形势特别好，销售人员容易自我陶醉，觉得胜利在望。
老子说：物极必反，福兮祸所依。越是这类项目，越是要小心。
因为客户内部不可能是铁板一块，各种势力会相互制衡。有些客户内部派系斗争激烈，如果某些派系特别支持你，一定会有些派系内心反对你。可能他们不会轻易表现出来，只是在等一个恰当的时机，致命一击。这类人，极容易被竞争对手发展成为支持者。
2、时刻强化已有优势，利用支持者给对手制造障碍
销售人员经常拜访支持者，定期沟通，确保支持者一直是我们的支持者。必要时，利用自己的支持者，给竞争对手制造障碍，甚至可以通过Coach，给对手提供假情报，误导对手的策略。
3、随时关注客户的变化
世界上唯一不变的是永远有变化。客户的外部环境、组织结构、流程、关键人职位、权限、项目角色、决策流程等是否发生了重大变化？
特别警惕有新人参与项目决策。新人，是竞争对手的重点攻关对象。
4、了解客户对于竞争对手的态度
销售人员不仅要了解竞争对手的开展的销售行动，更重要的是了解客户怎么看待这些行动？竞争对手的销售动作，对于客户内部哪些关键人造成了什么影响？
对手做什么不重要，客户怎么看待才重要。根据对客户的影响，我们开展针对性的活动，巩固优势，化解对手攻势。
四、我方处于劣势，如何谋胜？
1、保持良好心态，一切皆有可能
如果和上面描述相反，我们处于全面劣势的项目，也不必轻言放弃。
销售高手过招，不是比谁做的更好，而是比谁犯的错误更少。对手优势越多，越容易疏忽大意。对手犯错误，就是为我们创造机会。
2、放弃正面强攻，接触组织里更多的人
如果客户的关键部门负责人，已经是对手的铁杆支持者，这种情况下，正面强攻意义不大。复杂销售是多人决策，扩大接触面，接触组织里更多的人。从基层入手，了解组织内部各个派系的关系，寻找突破口，发展支持者，逐步建立自己的根据地。
3、向对方的铁杆支持者示弱，麻痹对手
销售人员面对竞争对手的铁杆支持者，不妨示弱，通过他们转告竞争对手：我们是来学习的，重在参与，没报多大希望。让对手感觉胜券在握，一切尽在掌握中，放松警惕，为对手犯错创造机会。
4、充分评估，决定坚持或放弃
销售人员应该以客户为中心，帮助客户解决问题，创造价值。如果竞争对手已经做得很完美，比我们能更好的帮助客户；放弃这个项目，将精力投入其他项目是最佳选择。如果竞争对手有疏忽，客户内部还有些重要需求没被满足，我们可以更好的帮助客户，这种情况下，值得一搏。
五、如何应对价格竞争？
站在客户的角度，不同人对价格的想法不一样。UB希望购买优质产品，而非购买低价产品。TB希望按照公司的相关标准，以合适的价格，完成采购任务，某些公司的采购部门有降价需求。EB希望获得最好的投资回报。其实客户内部没有一个关键人，希望购买低价产品。
客户为了减少决策风险，也会货比三家，希望在保证质量的前提下，获得比较优惠的价格。
如何应对来自客户和竞争对手的价格压力？
1、报价须严谨
在《如何识别项目的最终决策者(EB)？》中，我们提到一个“问题-价值-价格”三角形。
对客户问题的了解、方案能创造的价值和报价，是三角形的三边。任何一个报价，必须对应解决哪些问题，创造什么价值。因此，在对客户需要解决的问题没有充分了解前，无法进行准确报价。
报价要有理有据，要有支撑依据，有详细构成，经得起推敲。不管报价高低，客户后期都可能要求提供详细的报价清单。因此，每次报价前，都需要做好准备工作。
价格一旦报出，除非客户需求和项目范围发生重大变化，否则只能象征性的微调。
根据Coach提供的信息，了解客户通常的降价幅度，然后在初步报价中预留降价空间。即使预留的降价空间，降价理由也必须充足，合情合理。
2、降价要慎重
有时候客户会提出类似要求：价格再降10%，我们就和你们签合同。
这种情况下，降，还是不降？
降，或者不降，都可能导致丢单。
遇到这种情况，应该先找Coach沟通，了解情况，商量对策。
有位销售人员有个八百万的项目，他们作为排名第一的候选供应商，在客户公司内部走定标流程。销售人员在下班前20分钟，接到了客户成本控制中心的电话，要求降价4%，否则就和其他供应商签约。
销售人员大吃一惊，赶紧和Coach沟通。Coach说先了解一下情况，晚上再商量。后来Coach告诉销售：不用降，因为成本控制中心只给他们一家供应商打了电话，没给其他单位打。如果要求大家重新报价，整个流程要重走，工期太紧，时间上来不及。
销售人员第二天一上班，就赶去客户成本控制中心，提供了一份厚厚的成本分析清单。销售人员告诉客户：“这个项目已经是微利，如果再降价，难以保证实施质量”。经过沟通，最终按照原来的报价签约。
但如果降价是客户的采购惯例，例如要求砍价5%；这种情况下，必须降，否则采购完成不了砍价任务，实现不了他的个人赢，可能找其他供应商重新谈判。这种情况下，不降价可能也会导致丢单。
有时候，降价也可能导致丢单。有位销售人员的项目即将签约，采购部要求降价6%，销售人员为了尽快签约，很爽快的答应。销售人员一直等着通知他去签约的消息，没等到。两个星期后，客户居然和另一家供应商签了合同。
令销售人员奇怪的是，客户内部的铁杆支持者，居然没告诉销售人员这个消息。事后，销售人员和一个支持者私下聊天时，支持者说：“你们以前不是说，这个价格已经是最优惠了吗？结果，你们这么爽快的降价，公司领导怎么看我们部门？别人是否会认为，这个6%原来是留给我们的？我们还敢为你们说话吗？”
如果降价理由不充足，客户内部的反对者会借题发挥，原来的支持者不敢再为我们说话，甚至可能变成反对者。
3、客户找竞争对手报价
有时候，客户为了逼迫供应商降价，会临时找竞争对手进来报价。竞争对手由于没有时间进行充分的调研，被客户催急了，也可能会直接报价。
如果对方是有经验的销售人员，考虑到调研不充分的风险，为了保险起见，可能会报出高于我们的价格。这种情况下，因为客户已经和我们进行了深入沟通，我们更了解他们的需求，一般会继续选择和我们合作。
如果对方的报价略低于我们，我们就比较危险。我们必须要向客户解释，为什么会比对手高，我们和对方的方案有何不同。客户如果觉得理由不充分，可能要求我们降到与对手同等价格。
如果竞争对手直接抛出一个远低于我们的报价，反而不足为虑。客户会担心对手是否充分理解了他们的需求，考虑了各种风险，是否能保证质量。如果客户真的选择这种超低报价，等于宣告他们之前工作不到位，不负责，没有为公司节约成本。后期实施中，供应商为了追求利润，会不断压缩成本，降低质量，最终结果是双输。
现在客户变得越来越理性，都知道最低价中标，最终受害的是自己。因此，很多客户会采用综合评分法，而不是最低价中标。有些客户也会提出要求：如果供应商报价低于投标限价一定比例，必须提供详细的成本分析报告，否则视为无效报价。
六、如何应对“邀请招标”？
由于采购流程越来越规范，有些客户都要求至少三家以上参与竞争。有时候，客户可能会主动联系销售，请供应商去参与投标。
天上不会掉馅饼，如果销售人员真的发现了馅饼，要先看看馅饼下面有没有陷阱。遇到这种邀请招标，不要高兴太早，冷静分析，沉着应对。
1、未充分了解，不盲目参与
拿到客户邀请招标的资料，先分析一下，客户的需求够清晰吗？整体进度安排合理吗？评分条件有倾向性吗？有其他竞争对手的影子吗？
接下来，销售人员联系客户，拜访，看看客户关键人是什么态度？如果客户不愿意安排调研；或者不愿意多说，只是礼貌性的接待；或者客户侃侃而谈，已经被其他供应商“培训”合格，这种情况下，八成是去陪标。
与其浪费时间准备标书，碰运气，还不如寻找新项目。
2、尊重对手的劳动成果，慎用低价抢标
如果研究之后发现，招标文件的关键内容，例如用户需求、进度安排、产品清单、评分条件等，都是按照对手的条件量身定制；竞争对手已经做了长期的工作；客户内部多个关键人都明显支持对手；项目复杂，不确定的风险因素很多，这种情况下，放弃是上策。
有位销售人员说，他们行业曾经出现过一匹黑马。该公司在招标网上看到招标公告，立即报名。根据招标文件，做出非常精美的标书。标书全彩色打印，排版精美，图文并茂。如果不用提供证明材料的评分项，他们统一应答“无偏离”或“完全响应”。这家公司，甚至会站在评标专家的角度，加入详细的表格，告诉专家，每个得分项，分别在第几页第几行。报价方面，直接报成本价，甚至低于成本价。
评标结束，他们可能是第一中标候选人；长期运作项目的公司，大多是第二中标候选人。这家公司中标后，并不着急签订合同。他们先去找业主和第二中标候选人谈判，如果第二中标候选人愿意支付合作费用，他们就主动退出，让第二中标候选人和业主签约。
用这种方式，他们连续拿了好几个项目。时间不久，供应商圈子、客户圈子、甚至招标代理公司，都知道了这匹害群之马。不到两年，害群之马就成了死马。
3、若不参与，礼貌回复，尊重客户
如果经过评估，发现的确不是自己碗里的菜，确定要放弃，也要讲究策略。
建议以公司名义，给客户回正式函件，在委婉拒绝的同时，体现自己的专业性，为今后的合作创造机会。
第一部分，感谢客户的信任，邀请我司参与。
第二部分，告诉客户，我司很重视，组织专家研究客户提供的招标文件，发现客户前期做了大量工作，准备工作扎实，表示敬佩。
第三部分，结合我司的经验，发现有些关键点还有疑问。如果不解决这些问题，难以拟定有价值的方案；如果直接参与投标，是对客户不负责任。
第四部分，我司非常希望参与该项目，因此，希望客户安排一段时间，进行深度调研，拜访关键人，以便提供更有针对性、更有价值的方案。
第五部分，若客户因故无法安排调研，我们也理解。考虑上述原因，我司不能参与此次投标，期待后续合作机会。
第六部分，祝客户项目顺利。以公司名义，盖章，传真，扫描，并将原件寄送客户。
这种方式，既表达了对客户的尊重，对项目的重视；又体现了我们的专业性，以及对客户认真负责的态度。如果客户收到这份函件，会对我们留下很好的印象。
如果不去投标，一定要及早通知客户，否则容易耽误客户的进度。有些客户有规定，若合格投标单位不足三家，本次招标失败，必须重新招标。
有位销售人员说，有个项目，五家供应商买了标书。五家都口头答应会去投标，最终只有两家去投标。因为投标单位不足三家，本次招标失败，重新招标耽误了近两个月，给客户造成了工期的损失。客户把那三家单位，列入了黑名单。
4、配合客户，建立联系，期待后续机会
有些客户因为内部规定，要求投标单位不低于三家。这种情况下，客户甚至会央求销售人员“你们一定要来参加投标啊！”
如果销售人员经过评估，觉得今后还有合作机会，不妨直接询问客户，需要我们怎么配合他。帮客户完成招标工作，客户会觉得欠了销售人员的人情。和客户建立联系后，寻找新的合作机会。
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