销售预测是指在未来特定时间内，全部产品或特定产品的销售数量和销售金额的估计。销售预测是在充分考虑各种不确定影响因素的基础上，结合企业可以收集的各种数据，报表和信息，通过专业的分析方法提出切实可行的销售目标。是企业未来特定时间各种计划活动的依据，无论企业的规模、销售的复杂程度，销售预测都已经成了企业，特别是销售人员以及专职预测人员最主要的职能活动，应该说，非常多的企业，都有销售预测管理这个环节，但是水平怎么样，企业能通过专业的销售预测，增加多少收益，降低多少损失，增强多少竞争力，却不能一概而论。
为什么企业需要把销售预测做的更准？首先我们给销售预测的准确率进行定义：按照单个产品或者一些列同类的产品计算，销售预测的准确率的公式为：
销售预测的准确率=实际销售/销售预测 X 100%
至于取哪个时间点的预测和实际的销售做对比、或者是总体产品一起比较还是单个或者同一类的产品比较、还是特定销售区域的销售做对比，不同的行业，企业，有不同的标准，把比值得到的结果跟100%做比较，离的越近越准确，越远，越不准确，准确度多高的标准，要看行业以及销售预测的难易程度，还有企业的标准，主要竞争对手或者主要同行的水平以及预测准确度偏低的情况下的风险程度。那么为什么现阶段企业需要把销售预测做的更准？俗话说，先下手为强，后下手遭殃，自己不做，等竞争对手做的更准确好，自己只能遭殃了，当企业或者一部分业务单元的运营结果长时间因为各种困难处于盈亏平衡点之下，轻者被并购，重则破产清算~为什么说不是过去，而是现阶段和不久的未来呢？在市场化的环境下，消费者的偏好都是要求越来越高，但是能接受的价格却越来越低，消费者逼着各行各业提高技术水平从而提供功能，性能更好的产品，同时要通过各种运营手段，降低成本，提供给销售者他们接受的价格，这样，在市场化的环境下，企业才可以持续的经营，这就是我们常见的技术和经济的可行性的分析。销售预测对于企业运营活动中企业的持续生存，成本的降低，起着非常核心的关键的作用。
销售预测是所有企业运营活动中的预测的基础，我们说企业的预测除了销售预测以外，通常还有采购预测，生产计划预测，产能预测，分销预测，仓储预测，人力资源预测，运输预测，促销预测，新产品上市预测，产品生命周期结束预测等等，同时，销售预测也为企业的战略制定，企业决定进入某一个细分市场或者退出某一个细分市场，进入某一个区域市场或者退出某一个区域市场的重要的依据。 企业要把销售预测做的更准，已经不言而喻，这会成为现在，未来企业竞争的又一大核心竞争力。下面就分析销售预测的收集制定以及对企业各种主要预测的影响。
做销售预测，首先我们需要对企业所处的商业环境进行一个大概的分析，企业提供什么产品，处于什么样的供应链之中，以及企业在供应链中的位置，上下游的位置，以及和主要的竞争对手，主要的同行，主要的互补行业之间的关系，企业的毛利率范围，可以接受的最低的毛利标准，销售的区域范围，产品结构的复杂性，核心竞争力，企业的未来的战略目标，企业的现状，组织架构，职能分工，流程，执行力度等，然后确定企业的预测水平的目标，投入以及期望通过预测水平的提高得到的收益。本文中我们先排除一些企业，即垄断企业，以及供应链的最前端的企业，比如石油开采，矿石开采，煤的开采，或者动植物的养殖和种植之类的，这种具有稀缺性资源的，供应受限制的，要考虑更多的商业以外的因素，不在这里讲述，本文中讲述的销售预测的企业限定在其处于完全竞争的商业环境或者寡头垄断的商业竞争环境，企业的活动完全不受各种政治，环境，政府，政策社区的影响是不可能的，但是我们尽量的在销售预测的时候，考虑足够多的因素，在考虑了足够多的因素的前提下，尽可能的比竞争对手做的更好。企业做销售预测的目的，不是要做的世界上最好，不是要做到100%准确，是要做到比竞争对手准确，然后慢慢的提高行水的运营以及预测水平，达到减少浪费，降低碳排放，减少人类的生存环境。
上面的问题回答了企业是谁，企业在哪里，企业的竞争的优势和不足，这些数据和信息，不仅仅对企业的销售预测起着关键的作用，更重要的是，这些基础的数据，报告和信息，是企业各项工作的基础，做这个工作，绝对是磨刀不误砍柴工活动，当然，企业所处的商业环境瞬息万变，企业应该有专门的职能部门做这方面的工作，把收集到的数据、报告、信息给预测部门做参考。这些都是宏观的信息，销售预测是一个微观层面的活动。
中国加入WTO以后，经济全球化的程度越来越高，超过一定规模的企业，我们不可避免的在一个全球的市场范围内活动，对于一个销售预测这样的非常微观和具体的活动，顺推：不管是销售预测的收集、调整、确定、更改、多久更新一次、销售预测的KPI的设定，到最后工作绩效的评估，安排谁去做销售预测，销售预测的流程，各个预测人员同其他部门人员之间的职能分工，权利责任分配，预测活动过程中各个职能岗位的人遵守的约定，当销售预测做的非常离谱导致缺货后订单的分配，或者销售预测过多导致的局部库存过高或者很不幸，最后变成了呆滞库存等等一系列的问题，都充满了挑战。企业看起来无从下手，好在我们可以再次逆推：预测活动非常复杂，其实大家都做的不够好，那么如若某一个企业做的比供应链上的企业的企业做的好，就可以把供应的风险转移到供应链的上下游企业身上，而不懂这些专业知识的企业，还轰然不觉，同时通过预测得到的成本降低，可以打败其竞争对手或者互补行业，有道是，不用做的最好，不要做到100%的好，只要比竞争对手，或者上下游的供应链节点的企业做的好，就足够了。通过顺推和逆推，只想说明一点，做预测，想让其过程便的艰难，就会艰难，想变的简单，就会变的简单。
下面以一个全球年销售额大约50亿美金的美国化工企业Lotus为例说明一些简单的提高企业预测水平并从中获利的方法。（如有雷同，纯属巧合），目前Lotus全球的情况如下：产品种类50000 、产品生命周期在成熟期的30000 ，10个BU，销售大区分为北美和拉丁美洲（40%），EMEA（35%），亚太地区（25%），全球工厂20家，全球分销仓库100 ，客户60000 （同一个客户全球有20个分公司，算20个客户），供应商1000 ，全球有成熟的供应链管理。公司聘请专业的计划员做分销计划，采购计划和生产计划，向全球的分销计划总监、或者区域供应链总监、或者区域副总裁、或者厂长等汇报，标准统一。销售预测每个季度由负责客户的销售人员收集，区域销售总监或者BU的销售总监整理，递交给分销计划员调整，然后由分销计划员输入销售预测系统，各生产计划员和采购计划员从系统中下载，指导其生产和采购计划。一旦出现缺货现象，由各BU的产品经理负责分配订单，分配原则是利润高的客户优先分配。一旦出现爆仓，由全球分销经理联系各分销计划员协调处理。销售预测一个季度统一更新一次，但是各分销计划员发现区域需求有任何大的电话，可以随时更新并邮件通知销售预测系统管理人员，并统一通知对应的生产计划员。全球的全职计划员不足10人。公司无统一的销售预测分析标准，无统一的KPI，无统一的业绩考核以及分销仓库库存结构分析，呆滞库存的报废流程。有统一的空运审批流程，除非客户付空运费，否则公司不提倡任何情况下的空运，基本上是海运，火车运和汽车运输。空运需各区域总裁，以及全球供应链总裁同时批准方可生效，Lotus的服务和市场反应速度，在行业中算是非常快的，有非常好的口碑，早些年Lotus提供的很多产品，市场上仅有少数的制造商提供，属于寡头垄断行业。但是随着全球化的程度越来越深入，提供各种质量标准的同类产品涌入市场，很多相似的产品已经慢慢地变的越来越完全竞争。市场竞争的加剧，使得Lotus不得不适当的调整产品价格，同时保持较高的供货及时率避免缺货导致替补供应商为缺货的客户提供体验的机会，同时通过提高预测准确性，降低缺货引起的销售损失，多货引起的成本增加，从而可以提供适当的价格调整，同时对利润的空间影响不是很大。
通过对上述企业外部和内部环境的分析，做下面的适当的调整，将会很容易从中获利。预测和计划的关系应该是：预测是计划的依据，但是计划同时会考虑更多的因素，是一个决策行为，通过各种具体的计划的执行，更新影响预测的各种关键因素。如果预测不准，计划的时候还有的救。所以说预测和计划是一对孪生姐妹，工作的时候一定要结合，才能起到事半功倍的效果，预测和计划都是做未来的事情，做未来的事情决定了，还有一个信心程度在起作用。
1.设立CFPO的职位，向CEO汇报，并设立各个BU或者产品的planningOwner(可以兼职)，同时工厂为单位设预测&计划项目经理，负责产品的生产，采购预测&计划，各个分销仓库设立预测&计划项目经理，负责仓库辐射区域的销售预测，分销计划。预测&计划项目经理需要做计划员要做的事情，但是不需要带下属，总是不能撤离第一线的工作，但是可以为公司培养这类人才，工资水平比部门经理平均工资略高10-20%，注意：高薪诚聘高手，高薪之下，必有专家。
2.CFPO和预测&计划项目经理的薪水从哪里来？从企业增加的销售和节约的成本中来，一个预测&计划项目经理负责大约5-10亿美金的区域的生意，通过项目的方式，带领别的职能部门，使得销售额增长50% ，成本降低10% ，企业拿出一个部门经理的钱给这个预测&计划项目经理，企业一点都不亏。
3.KPI的设定和业绩的评估，世界上没有免费的午餐，高薪意味着高度的责任和业绩，如果预测和计划项目经理不能如期的完成目标，又不是因为不可抗拒的天灾人祸，则可能面临解除合同或者降级，降薪。所以，这个团队的能力，绝对可以成为世界的领先水平，定期的PDCA，有任何异常的现象，都逃不过他们的眼睛，当然，他们的解决问题的能力不可能仅仅停留在人类解决问题的一般步骤上。
4.CFPO团队除了数字目标，还要肩负企业外部内部的流程改进，跟成本降低的，跟销售额增加的，都和这个项目经理有关，之所以其薪水要比普通的部门经理高，是营造一个强势的矩阵组织架构，在工作的过程中，项目经理容易调动职能部门的资源。CFPO除了对整体的企业的业绩负责，还要对单个的预测&计划经理的业绩负责。
……
本文的中心，即增加一个专业的团队去提高企业的预测水平，从微观的层面，提升企业的核心竞争力。否则，在不久的未来被淘汰的几率是比较大的。互联网颠覆了很多的传统企业，电商颠覆了很多的传统零售商，但是，同样要做好预测和计划，否则，被取代，也是意料之中的事情，不管企业从这个团队中收益多少，值得庆贺的是，企业的预测和计划水平，在时间的一分一秒流淌中，高速成长，企业能大概的预测未来了，难道还不能预测到他的命运吗？
很多读者可能会比较奇怪了，文章花了大量的篇幅讲的都是跟预测者有关的内容，预测的方法和工具，难道不重要吗？是的，也很重要，下面简单介绍一种方法：FPCR循环，FPCR是四个英语单词的缩写，即forecasting,planning，control,review 要提高企业的销售预测水平，FPCR是最重要的一种方法，也需要结合实际预测对比法，英语表达方式为 Actual Vs. Forecast.关于具体的操作方法，将在以后讨论。
很多的读者可能有些奇怪，做预测，到底什么更重要？是做预测的人即预测者更重要，还是预测的方法和工具更重要？关于这个问题，在不同的阶段，答案是不一样的，在现阶段，我们的预测水平还是比较不高的情况下，预测者是比较重要的，只有培养大量的预测者，才能推广比较好用的方法，从而标准化。
预测具有科学性和艺术性，当预测者的专业水平和积累到了一定程度，就不用每个预测都经过科学的计算那么繁琐和高成本，而是根据特定的事物发展规律，做一些合适的反应，就可以达到一定的目标。目前我们的总体的企业的预测和计划的水平还在微笑曲线严重偏左的地方，还需要大量的实践，逐渐向微笑曲线的平衡点移动。
过去已经过去，现在太短，只有未来，才是企业应该多花时间研究，从而踩出和未来想符合的步调，研究过去，决策现在，预测未来，企业的终极目的也是为了制定未来的预测和计划。因为我们知道未来我们的企业还能活的好好的。如果一个企业的预测和计划都比竞争对手，供应链的上下游更强了，还不能取胜，那估计只能是企业决策者的意愿问题了。
来源：中国预测和计划咨询中心
联系客服
