如果你生活在北京或上海，又是京东到家的常客，你可能会发现，从10月31日开始，沃尔玛出现在了这个生活服务O2O应用“超市生鲜”那一栏。这意味着那些足不出户、又想在两小时内收到日用百货和肉蛋果蔬的人，从此多了一个选择。
沃尔玛出现在了京东到家“超市生鲜”一栏，消费者在O2O平台上又多了一个购买选择。
将时间往回拨一点，10月20日，沃尔玛的山姆会员店和全球购官方旗舰店同时入驻京东，相较于沃尔玛中国在去年上半年推出的自家App，进驻流量更大的京东能让它离消费者近一点，从商业回报的角度来说也可行一些。
在电商大潮中失去光环的大卖场业态代表，正在用这种方式在网购一族里体现自己的存在感。
在过去的6年中，沃尔玛在全球和中国都遇到了对手。大卖场自身就是消费时代1.0的产物。它的诞生和发展建立在大众物质消费的需求之上。
想想当下消费趋势的变化和新发展出的零售解决方案：单身生活者增多——便利店；工作繁忙，需要随时剁手的解压途径——电商App（剁完之后压力更大了）；寻求购买更好的商品——跨境购；更健康的生活方式——有机食品；更好的购物环境——精品超市……因此，留给那些依靠低价吸引客流、大规模进货、处处节省运营成本获取微薄利润空间以维持运营的大卖场的机会不多了。
便利店、电商App、跨境购等购物渠道给大卖场造成了不小的压力。
凯度消费者指数佐证了这一点。今年第三季度，沃尔玛在中国的市场占有率从去年同期的4.8%下降到了4.7%，它的购买者同比减少了5.1%，消费者的购买频次同比减少了2%。
沃尔玛2015财年年报也证明了这一点。从营收上来说它依然是一个“巨无霸”，去年它的收入为4821亿美元——阿里巴巴2015财年的营收只有122.93亿美元，沃尔玛是它的40倍。这个数字让人心生敬畏，但是趋势对它不利——沃尔玛2015财年的营收同比下降0.7%，净利润同比减少7.2%，要知道，这是它35年以来第一次遭遇年度营收下跌。
和大多数大卖场一样，沃尔玛正在遭遇大敌当前的状况。而从控股1号店到投资并入驻京东，正努力在主流电商平台上刷脸的它，究竟能不能再现往日辉煌？
不敢缺席
对着电商买买买
在刚刚过去的10月，沃尔玛将对京东的持股比例从5.9%增加到10.8%，并以5000万美元战略投资了新达达，后者是由京东到家和众包物流平台“达达”合并而成的新公司。伴随着投资而来的，是文章开头提及的，它的身影出现在中国主流电商平台上。
沃尔玛战略投资了由京东到家和“达达”合并而成的新公司新达达。
新达达所在的众包物流领域，着力于为各O2O平台解决高峰时段运力不足、以及自建物流团队人力成本逐年增加的问题。沃尔玛的对它的投资，可以看做是对跟着O2O一起发展起来的最后一公里配送的一次涉足。把网店搬上京东，并在上面叫卖会员卡，能帮助它吸引一批线下暂时覆盖不到的消费者。
再看看沃尔玛在全球其他地方的动作。8月，它在美国以30亿美元收购了当地的电商新秀Jet.com，这笔交易是迄今为止针对电子商务公司的数额最大的收购之一。后者拥有多项专利技术、广泛的客户和供应商名单，2016年7月的销售额更比2015年8月增加了168%，它的创始人Marc Lore创立的上一家公司Diapers.com 5年前被亚马逊相中。收购之后，Marc Lore还将负责沃尔玛在美国的整个在线业务。
8月，沃尔玛收购了美国电商新秀Jet.com。
紧接着，9月末，印度的最大电商Flipkart也进入了沃尔玛的收购意向名单。从2011年以来，沃尔玛已经投资了15家电商创业公司，它的前任CEO麦道克（Mike Duke）甚至会亲自前往那些电商初创企业，告诉它们沃尔玛以后会变得像一家有电商范儿的公司，说服它们的高管加入沃尔玛。
9月末，印度最大电商Flipkart也进入了沃尔玛的收购意向单。
种种迹象表明，一向以精打细算、严格控制成本闻名的沃尔玛并不打算在电商上延续这种风格。如果说沃尔玛曾经的增长引擎是那些分散在全球各地、每年不断增加的门店，那它正在互联网中给自己寻找另一个引擎。
沃尔玛的首席财务官Brett Biggs在10月初的一次财报会上表示，未来公司只会把20%的投资用于新的实体店，百亿美元量级的预算则会花在电商上。在它2017年的规划里，美国净增新店只有35家，这是它2016年目标的一半。
通过多年的尝试，沃尔玛终于知道依靠内部人员做电商是不可能成功的，兼并收购是它认准的方法。但两家公司的合并从来不是一件容易的事情，更何况是对于始终要求获得绝对控股权的沃尔玛。结果如何，1号店可能是一个可以参考的结果。
2
往三四线城市走
在下线城市找机会
尽管在诸多媒体报道里，传统大卖场几乎已经被电商逼得无路可退，但凯度消费者指数的调查数据却显示了另一种可能性。第三季度，大卖场业态在中国一二线城市的销售额不出意料同比下降了0.6%，但在包括地级市、县级市和县城的低线城市里，它的销售额却增加了3.1%。
在这些城市里，去实体店采购家用商品的消费习惯尚未完全转变，电商配套的物流在这些地区的发展也相对薄弱，这都给大卖场留下了机会。
沃尔玛已经在这些尚存空间的市场有所行动。内蒙古赤峰、云南丽江、山东济宁、湖北咸宁这些新兴城市成为它去年年底今年年初新开的13家门店的落址选择。而在它2016年上半年的中国扩张轨迹里，67%的新店都开在了三四线城市。
在这些城市中，沃尔玛除了要与当地的本土超市竞争，还需要和三四线城市的消费者接受新兴的购物习惯和方式的速度赛跑。这些消费者总有一天会在产品的性价比、新奇度、购物的便利性和对购物体验的新要求中做出新的权衡。
此前扩展缓慢的山姆会员店倒是它颇有希望的一张王牌，沃尔玛正在加快它的落地速度。它在内部已经通过了对20多个山姆店的项目审批，沃尔玛亚洲不动产前业务负责人夏必得（Peter Sharp）也曾告诉媒体，2016年下半年，公司“还会申报更多的山姆项目”。这个不动产团队在中国的主要任务之一就是为山姆会员店选址。今年5月开业的沃尔玛中国首个购物中心珠海“乐世界”里，山姆会员店就是其中的主力店。沃尔玛计划把“乐世界”作为山姆会员店在全国扩张开来的样本，让国内的开发商了解这个中国还颇为陌生的新业态可以做成什么样。
山姆会员店是沃尔玛颇有希望的一张王牌。
山姆会员店这种会员制的零售模式因为定位于消费能力更高、提供差异化产品等原因而成为沃尔玛在中国市场发展的亮点，甚至其全球年销售额最高的店就是深圳福田的山姆会员店。但迄今为止，它在中国也只在部分一二线城市拥有14家店。按照沃尔玛官方的说法，山姆会员店对选址的极高要求限制了这种模式在中国的快速扩张。
尽管沃尔玛已经数度表示，它在向中国的消费者提供越来越多的进口商品——包括美国的蔓越莓干和杏仁、日本的马油和母婴用品、澳洲的营养素、英国的饼干……但比起越来越多的跨境电商、精品超市和便利店，它所提供的商品还是不足以吸引好奇心越来越盛的消费者。
3
它还做了一些
你或许感受不到的细节改进
10月19日，也就是沃尔玛宣布战略投资新达达的头两天，沃尔玛在北京启动了一个“食品安全协作中心”。没有人会否认食品安全对消费者而言至关重要，也没人会否认任何企业都应该把控产品安全，但当它成为每一个零售商的义务——每一个零售商都可以宣称自己极度重视食品安全时，消费者很难再因为沃尔玛说自己在这件事上有所用心就选择它。
就像这场声势浩大的“食品安全大会”一样，沃尔玛想告诉外界，它仍然在用自己的方式做着一些改进。
从去年起，进入中国20年的它开始在国内翻新数十家老旧的门店，以求给顾客更好的购物体验。去年年底，它还增加了自有品牌“惠宜”53%的品项，并改变了一些“惠宜”产品的外包装，让定位为比同类产品价格更低的自有产品看上去更有质感、更贴近消费升级。
去年年底，沃尔玛增加了自有品牌“惠宜”53%的品项，并改变了一些“惠宜”产品的外包装。
自有品牌往往被零售商看做与竞争对手拉开差异性，并获得更多利润的项目。根据《尼尔森全球自有品牌报告》，自有品牌在中国的市场占有率仅有1.3%，远低于发达市场的15%及以上，这说明自有品牌还有巨大的商业潜力未被挖掘。沃尔玛为“惠宜”在中国做了加码，赌它未来能更多地被消费者放进购物车。
沃尔玛的全球CEO Doug McMillon在今年拍了一条广告，告诉外界自己有多么在意与他一起共事的沃尔玛员工的发展，并在两年内为他们在培训、教育和工资方面投资了27亿美元。考虑到既往给外界的印象里，沃尔玛和员工的关系总是带着工资过低、变相裁员这样的烙印，这条视频就像是沃尔玛在告诉员工也告诉消费者，自己仍然是一个负责任的大公司。（记得到文末投个票，告诉我们你对于沃尔玛的品牌印象如何。）
加大电商投入、扩张有发展潜力的业态、在低线市场寻找空间、并继续像做一个零售商本职工作那样重视食品安全和员工福利，作为传统零售商的沃尔玛，的确在一个不断变窄的空间里做着它能做的事情。
54岁的沃尔玛真的和它的年纪一样，像一个中年人，走得很稳，但是缺少很多让人激动的时刻。
文 | 黄瀚玉
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