让工作事半功倍的常用思考框架及方法论的领悟

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我们真正需要的不是方法论，而是明察秋毫、洞若观火的观察力和感受力。

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基本原理

• 结构化分析法则：从事物或活动中抽取要素及关联，围绕要素和关联构成骨架结构，填充血肉，呈现内容。

• 多维度分析法则：从不同维度分析事物的属性，然后两两组合或M-N组合出多个象限，针对不同象限采用不同的策略。
  

思考框架

「STAR」

情景（Situation）=> 任务（Task）=> 行动（Action）=> 结果（Result）。在什么情景下产生了什么任务做了什么事完成了什么结果。简明扼要地阐述工作贡献。可用于面试、工作汇报、转正或晋升答辩。

「SWOT」

优势（Strengths）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）、威胁（Threats） 。用于个体或企业的竞争力分析和定位行动方向。

• SO：利用自身已有优势，借助外部环境发力，形成杠杆效应。增长型策略。比如研发能力强，逢信息化浪潮正酣，可进一步专业深化，打造特定方向的深化专业和行业能力。
• ST：转移优势，转型或多元化发展，规避威胁。转型或多元化策略。比如开发能力强，但所处行业进入衰退期，则需要转行，在其它行业发挥优势。
• WO：抓住机会，弥补短板。扭转型策略。比如沟通能力较弱，但给予了团队管理机会，则可借势锻炼沟通与管理能力。
• WT：在减少内部劣势的的同时还需要回避外部环境威胁，不去正面应对威胁。防御型策略。比如身体较弱，又逢疫情，宜加强运动，提升身体和心理免疫力。
  

「KISS」

保持（Keep）、提升（Improve）、开始 （Start）、停止（Stop）。哪些做得好要保持，哪些做得不够好要提升，哪些很重要却没起色需要有个开始，哪些是很不好的习惯需要停止。常用于持续行动力规划。

• Keep：阅读（原理/艺术类书籍）、认真工作、热爱生活；
• Improve：沟通、艺术感受力；
• Start：运动、团队管理
• Stop：熬夜刷手机

KISS 是行动力方向，需要具体详细的行动计划来支撑，更需要有节有序的执行来实现哦！

「RACE」

关键结果（Result）、赞赏鼓励（Appreciation）、纠正完善（Correction）、期待展望（Expectation）。可用于年终总结、绩效面谈。

「QCE」

质量（Quality）- 成本（Cost）- 效率（Efficiency）。企业经营活动铁三角。质量、成本、效率也是衡量企业/团队经营生产能力的重要指示灯。

• 质量：能否生产出高质量的吸引人的产品和服务？
• 成本：能否以更低成本（更少原料、更少人力、更少时间）生产出高质量的产品和服务？
• 效率：能否在单位时间内生产出更多单位的低成本、高质量的产品和服务？

「DDC」

差异化（独特性）、聚焦（细分领域）、成本领先（价格优势）。竞争策略。

• 与同类产品相比，有什么独特性？
• 与同类产品相比，有什么细分领域是对手难以企及的？
• 与同类产品相比，有多大的成本优势（防备价格战）？

「SMART」

具体确定的（Specific）、Measurable（可测）、Attainable（可达成）、Relevant（适宜的有价值的）、Time-based（有时限的）。制定目标和任务的基本准则。目标和任务的意义/时限/范围/方向/量化且可实现。

「3W」

What 是什么， How 如何做， Why 为什么。可用于理解知识，转化技能。

「4W」

Who 谁 When 在何时 Where 在哪里 What 做什么。谁在何时在什么地方做了什么。可用于新闻和消息简报。

「5W1H」

对某一工作就其工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How）以及为何这样做（Why），即'5W'、'1H'进行书面描述，并按此描述进行操作，达到完成职务任务的目标。用于任务分配与实施。

「5Why」

连续追问五次为什么。用于定位深层原因，从根本上解决问题。

「PDCA」

Plan-DO-Check-Action。“计划-执行-检查-纠正”循环。可用于项目任务实施和审查、业务与任务管理。

「OKRA」

目标（Objective)、关键结果(Key Result)、行动(Action)。目标、事项、产出。可用于工作规划和回顾。

「金字塔法则」

先说进展和结论，再陈述依据和细节。用于清晰表达和汇报。

「同比/环比/趋势图」

通过对比与增减，判断发展趋势，发现当前的问题，制定未来的策略。

「指标比率」

通过相关变量的比率，来说明经营状况。比如资产负债比率，投入产出比。

进阶方法

「漏斗模型」

通过分析转化率来定位问题所在。先将一个完整的购买流程拆分成一个个步骤，然后用转化率来衡量每一个步骤的表现，最后通过异常的数据指标找出有问题的环节，然后解决该环节的问题，最终达到提升整体购买转化率的目的，所以漏斗模型的核心思想可以归为分解和量化。

「逻辑树法」

把一个已知问题当成“主干”，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题有关，也就是“分支”。逻辑树能保证解决问题的过程的完整性，它能将工作细分为便于操作的任务，确定各部分的优先顺序，明确地把责任落实到个人。逻辑树法也称为“自顶向下”法。可用于任务和职责分配、系统设计。

「BCG 波士顿矩」

明星产品、现金牛产品、问号产品和瘦狗产品。规划企业产品组合的方法，解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化。

• 明星类产品：高增长且高市占，发展前景好，竞争力强，需加大投资以支持其发展；在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。
• 现金牛产品：低增长但高市占，成熟市场的领导者，应降低投资，维持市占并延缓衰退；在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。
• 问题类产品：高增长但低市占，发展前景好但市场开拓不足，需谨慎投资；在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。
• 瘦狗类产品：低增长且低市占，理论率低甚至亏损，应采取撤退战略。
  

「安索夫矩阵」

从产品和市场两个维度分析，企业收入获利的策略。

• 现有产品，现有市场：市场渗透策略，增大市占率。
• 现有产品，新市场：市场开拓策略。
• 新产品，现有市场：产品拓展策略。
• 新产品，新市场：多元化组合策略。

「PEST」

政治（Politics）、经济（Economic）、社会（Society）、技术（Technology）。分析企业所处的宏观环境。

「QCDMS」

品质（Quality）、成本（Cost）、交付（Delivery）、士气（Morale）和安全（Safety）。人力资源管理。

探究方法论之源

方法论如此之多，我们要陷入到无穷无尽的方法论的“泥沼”里吗？方法论是怎么产生的？能否看清方法论的源头，从而能够容易地理解、驾驭和创造方法论呢？

当觉悟之时，就能洞察方法论因出何方，根源何处，加以实战练习，就会成为方法论的创造者。

所有的方法论，其实都很朴素；所有的方法论，都源自对事物基本特性的观察和理解；所有的方法论，都来自于对基本原理和逻辑的分析和组合；所有的方法论，都是源自要素与关联的组合。抽取要素，建立关联。只是人们总是想走捷径，反而越走越远。

方法论的创造，有套路。

• 比如矩阵方法论，从不同维度分析事物的属性然后重新组合成多个象限，制定不同的策略；
• 比如流程性方法论，抽取流程的关键环节，形成反馈性闭环，KISS、PDCA、漏斗模型；
• 比如结构化方法论，抽取事物的若干要素，形成清晰有条理的关联结构，逻辑树、金字塔、SMART、STAR。

当掌握了创造方法论的套路，就能创造出不计其数的方法论，只待实验检验。

你在觉悟中自会领悟这一切。

「冲突处理」

譬如，要处理冲突处理，观点不一致怎么办？

遇到冲突，人的本能反应是反驳、否定，好像是内置程序一样。不过，有一种办法，是推演。从现有观点中推演，看能得到怎样的结果。

比如，三角形内角和等于 180 度。那么三角形的内角和是否可能大于或小于 180 度呢？初听这个问题，会觉得这个问题问得很傻。但是，深入了解就可以知道，如果三角形的内角和大于或小于 180 度，一样可以推演出自洽的几何（非欧几何）。这说明，即使完全不相容的观念也可以都是合理的。

要解决冲突，首先要理解冲突的要素：事实、观点、表述；观念与表述背后的立场、利益。

冲突分几种情形：

• 利益、立场相同、表述不同。通常是不同视角所致。共同的利益和立场相同，只是用不同的视角来说明同一个事物的不同侧面。通常都有其合理性，兼容并蓄即可，不必刻意挑起争议。比如光的本质的探索，波动学说与粒子学说，最终确定光的波粒二象性。
• 利益相同、立场不同、表述不同。通常是同一利益集团的不同小团队的不同立场所致。需要更高层面的协调解决。比如职场中产品经理与研发人员之间的冲突。
• 利益不同、立场不同、表述不同。通常是不同利益集团的不同利益所致。需要集团间的协商和博弈来解决。比如国家之间的政治、经济冲突。
• 利益不同、立场不同、表述相同。通常是不同利益集团的不同利益、但又要求一定程度的同所致。这种较为隐蔽和具有迷惑性，让人容易认敌为友，被利用。需谨防。

如果要解决冲突，就需要从利益、立场、表述三个维度来分析和求解。

为什么要寻求方法论

为什么要寻求方法论？是因为想要解决人生面临的诸多困扰。

然而，人生的许多困扰，来源于不清楚自己为什么这样而先这样。

譬如一个人愤怒，他未必知道自己为什么愤怒，只是像触发了某种心理机关一样，啪的一下，就像某个弹被弹出去了似的。但凡一个人静下来思考为什么会这样，他反倒不会愤怒了。

如果我们能深入探察内心的隐欲，适度克制纯天然的本能的行为模式，充分挖掘自身潜在的理性和悟性，或许很多问题不攻自破，用不着那么多方法论来费尽心思教做人做事了。

方法论之上

方法论的基础在于对事物特性的观察和分析，对要素和关联的抽取，而要素和关联则需要在大量的实践活动中提炼和积累。要提炼和积累，则需要非常细致的观察和感受。

我们真正需要的不是方法论，而是明察秋毫、洞若观火的观察力和感受力。这是智慧产生的源头。

这是人应当追求的真正的智慧。

参考文章

• “分析模型或方法有哪些？除了swot”^[1]
• “swot分析法案例”^[2]
• “产品分析模型——波士顿矩阵（BCG矩阵）”^[3]
• “除了SWOT，还需要了解的这10种全球著名商业分析模型 ”^[4]
• “麦肯锡7S 模型的内涵以及运用”^[5]
  

Reference

[1]

“分析模型或方法有哪些？除了swot”: https://www.zhihu.com/question/22255428

[2]

“swot分析法案例”: https://www.gpbctv.com/life/202106/227921.html

[3]

“产品分析模型——波士顿矩阵（BCG矩阵）”: https://www.zybuluo.com/notmylove/note/1518501

[4]

“除了SWOT，还需要了解的这10种全球著名商业分析模型 ”: https://www.sohu.com/a/270171631_799141

[5]

“麦肯锡7S 模型的内涵以及运用”: https://www.jianshu.com/p/d99237d68869