对于战略的描述，德鲁克曾说，“战略不是研究未来做什么，而是研究现在做什么才有未来”。明茨伯格用了计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）、观念（Perspective）五个词来定义。战略是对当前现实的认知、对未来的判断、对资源的分配、对组织的变革、对过去的改变、对将要发生的行动。
麦肯锡曾经做过一场关于战略角色的讨论。
他们邀请泰科国际、达信、惠普、高乐氏、摩根士丹利、ebay的战略副总裁/执行董事长，针对首席战略官的定义和职责范围，以及面临的挑战进行讨论。
一些与会者认为，战略的一只脚踏在CEO的办公室里，与CEO的紧密联系是战略变革的关键；另一只脚深陷在业务单元与职能部门频繁的沟通中。
一些与会者认为，战略官的核心工作仍然是订立战略，一方面要应对“VUCA”时代的复杂环境，一方面要兼顾内部效率和增长。平衡长、短期目标的挑战，平衡战略执行与业务运营的协同关系。
（作为战略职能的Leader）首席战略官这一角色有明确定义吗？
一些与会者认为，恐怕CEO才是真正的首席战略官，由于行业属性或公司规模/性质，以及组织的工作汇报关系等原因，首席战略官如同其统领的战略职能本身一样，这一角色定义很不明确。首席战略官及其战略职能或者在探求某一问题的真实情况和各种备选方案，或者在协调战略流程和塑造有利的战略环境。
一些与会者认为，在多元化业务的公司里，战略常常由业务单元主导，首席战略官及其战略职能会给业务单元提供适当的意见和指导，统筹各业务部门的发展机遇，根据优先级提供其发展所需的战略要素，并保持与业务部门的紧密协作。
通过上面的这场讨论，我们可以看到，与国内不少公司的情况相似，国外的战略职能及人员的角色也会存在一定的模糊性。
对于战略的描述，德鲁克曾说，“战略不是研究未来做什么，而是研究现在做什么才有未来”。明茨伯格用了计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）、观念（Perspective）五个词来定义。战略是对当前现实的认知、对未来的判断、对资源的分配、对组织的变革、对过去的改变、对将要发生的行动。
可见，战略是多角度、多维度的，这就决定了战略管理是多学科的、多方式的、多变量因素的、多人际关系的、多风险预期的一项复杂的工作。在不同类型的产业、行业的不同发展阶段、不同类型的企业、企业的不同生命周期、公司或业务单元或职能的不同层面，战略管理工作需要解决不同的问题，战略职能及人员也就需要成为多面手，其角色也就变得“模糊”。
另外，战略职能及人员的“模糊性”是由其组织架构和业绩评价方决定的。怎么评价战略职能的工作价值和交付成果？
其难点一就在于战略职能常常由CEO/副总裁等内部客户来评价。战略职能需要背负公司业绩吗？需要。公司业绩好坏是战略职能引发的吗？不完全是。因此，在对战略职能进行评价时，除了对其交付成果进行审核以外，CEO/副总裁等内部客户也会根据日常工作协同的过程中的满意度进行评价。战略职能和人员当然知道这个“满意度”的分量，注重工作协同过程中的内部客户是否满意。有时候，这是十分矛盾的，不关注CEO/副总裁等内部客户的满意度，可能当时的意见和建议都不会被采纳；十分关注CEO/副总裁等内部客户的满意度，可能会大大减弱战略工作的价值，会成为一个顺从者，既没法成为一个建议者，更没法成为一个敢说不的人。
其难点二在于，战略职能的交付成果引发的影响较为滞后，与渠道、销售等职能相比，明显后者更容易通过结果及时评价。因此，过程评价成为一个重要的方式。既然无法有效地评价战略职能帮助公司做出的重大决策的正确性，那么在决策过程中和决策后，如何帮助公司形成重大决策？如何协调组织形成必胜的信心并付诸行动？就成为了重要的考量因素。
在不同类型的产业、行业的不同发展阶段、不同类型的企业、企业的不同生命周期、公司或业务单元或职能的不同层面，战略职能因此“大不同”。
在不同公司的组织架构中，战略职能常常会以不同的名称出现，如战略研究、战略发展、战略与投资、战略与执行、战略管理、经营管理、战略企划等。我们根据战略职能在公司中承担的角色，分别给他们赋予一个名称，从战略工作本身的低价值性到高价值性，分别是“秘书帮”、“证明人”、“建言者”、“决策者”、“合伙人”。
“低价值角色：秘书帮”
老板身边围绕着助理、秘书，均有自己的分内事。老板还需要一个文笔较好的人帮其把想法表达出来，于是，在战略职能中发现了合适的人选。
在这一角色中，战略职能的一项重要工作是负责将老板的想法转换为变成优美的文字或漂亮的PPT，其实际角色更类似秘书。
这种场景下，战略思考是老板的，老板依据自己过往经验、外部消息、个人主观判断进行公司战略决策。成，是老板！败，亦是老板！而战略职能并不具备足够的独立思考能力，在战略职能的组织建设上，往往只有“老人”或与老板“同频”的人能够生存下来，外部高级人才或者新鲜血液往往“快进快出”。
“价值+1角色：证明人”
老板说：我请你过来不是让你证明我是错的。
战略人员说：你说得都对，我要做的就是证明你是对的。
这样的场景在企业中也比较常见。一般情况下，作为老板下属的一个内部职能，战略想要真正改变老板的想法，很难！由于组织层级关系，老板对于意见持开放包容的态度，但从内心里不一定会认为你是有足够的战略思考的。
老板会因为一个外部消息或一次沟通而产生一个新的想法，这样的想法不一定都是成熟的，也不一定是有逻辑和因果的，战略职能要做的是通过找材料、挖数据、理观点、立论据，检验和证明老板的战略思考是正确的，并形成一份充满严密逻辑的成果。
这仍然是一场冒险，如果详实的数据完全证明了战略思考的正确性，它对企业是有益的；如果数据、信息与战略思考不一致或互相矛盾，就会带来一系列的问题，战略职能是否敢提出反对意见？提出的反对意见是否能被思考？建议或意见能否完整地应用到战略思考中并纠正错误？
“价值+2角色：建言者”
“没有人愿意看到现实的全部，大多数人只希望看到他们想看的部分。”选择性失明可能是大部分人的一种潜意识行为。
建言者成立的一个核心因素是开明、真诚的老板。老板对自己有着清醒的认识，有着明显的学习动力，他们试图在复杂的企业生存环境中开辟出一条道路，他们越开放的吸收外部信息就越觉得准备的不足，他们希望听到不同的意见和建议，在他们关心的领域帮助他们理清思路和形成思考，最终形成正确的决策。
战略职能充当其建言者的角色，基于对业务的理解，在战略管理理论和工具的帮助下，应用系统化的思考和架构，提供较为完整的环境洞察和运营数据分析，作为战略制定的导入，并形成战略思考，进而形成可供选择的战略方案，帮助老板进行战略抉择。
建言者的最强大武器是专业性，保持敏锐的洞察和独立深入的思考，站在外部第三视角去审视公司发展，用逻辑严密、高说服力的成果与老板及高管有效沟通。
但建言者还无法站在老板的角度思考问题，这是由其职位和接触面决定的，他们还无法像老板一样接触和处理公司股东关系、组织架构调整、资金投放和业务取舍、政府及外部资源合作等系列问题。
“价值+3角色：决策人”
当战略职能进一步成长，不仅仅局限在战略层面去帮助公司，还可能会经历业务层面的锻炼。
决策人会与老板和高管一起研判大势、洞察客户与市场竞争、直面内部问题与能力的不足，推动老板和高管共同形成具有高度共识的战略决策。
同时，基于老板的信任和高管的协同关系，在战略执行、项目管理、业务经营以及特定事项上具有更大的话语权和决策的权力。通过定期复盘，将战略执行中的问题挖得更深，在内部的思想碰撞和组织良性“冲突”中，从底层解决组织潜藏的地雷，善于利用公司资源，巧妙地处理业务与人际关系的问题。
要处理以上这些复杂的问题和关系，需要决策人不仅仅只是一个专业的战略管理人员，还应具备管理学、经济学、社会学、心理学等跨学科思维，才能更加在做人做事上游刃有余。
“高价值角色：合伙人”
因为有着相同的理念，企业创始人和合伙人走到一起。与此相同，战略职能真正站在老板的角度思考企业经营，也是基于“合伙人”的角色。
在这一角色背景下，战略职能需要深度介入战略执行的过程，持续跟踪及判断是否应该调整战略，既是协调组织内的资源投入，关注企业和业务在短期目标实现和中长期建设上的平衡。关注组织内的能力短板与各种能力建设，对公司风气及文化保持敏感。在业务、供应商和市场一线洞察问题和原因，并将前端的问题提升至系统的思考上，提供体系性的解决方案，并在老板帮助和授权下解决问题。
在这一角色背景下，战略职能已经成为老板的左右手，真正帮助老板面对并处理各种矛盾，应对冲突和选择，有更大的意愿、投入更大精力把组织愿景和共同价值置于个人利益之上。
引用资料：《麦肯锡季刊》
（荔园管理评论）
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