| 5S 是 5 个日文首字母的缩写，这 5 个日文词为“ Seiki ”（ 整理）、“ Seiton ”（整顿）、“ Seiso ”（清扫）“ Seiketsu ”（清洁）和“ Shitsuke ”（素养）。美国版本的 5S 为“ Sort ”（分类）、“ Stable ”（稳定）、“ Shine ”（光洁）、“ Standard ”（标准化）和“ Sustain ”（坚持）。尽管有名称的差异，每个 S 的定义实质与实施主旨却完全相同。 • 整理 区分要与不要，去除不要的物品 • 整顿 工作现场整齐有序，容易拿取需要的物品 • 清扫 清扫工作场所，使之整洁干净 • 清洁 建立有效的方法确保每个人都遵循相同的理念工作 • 素养 提高员工素养，养成良好习惯，成为企业文化的一部分 再进一步深入分析，就会发现 5S 的每一个步骤，都是基于如何提升效率、减少不增值活动的追求而产生的，也就是说，与精益生产的核心思想消除浪费一脉相承。 5S 既是精益理念现场管理的体现，又是推动精益生产落实的有力工具。因此， 5S 既独立贡献于企业，又和其他管理方式（如： TPM 等）相结合，从而给企业带来巨大的效益和深远的影响。 所有的企业，不论性质、行业、规模。世界各地的生产管理及其它研究机构未发现有任何企业不适合采用 5S 。不论是高科技的生物制药和 PC ，还是传统的机械和纺织，亦或是食品和化妆品， 5S 都能为之贡献良多。不管企业的现状是“运行良好”，还是“问题缠身”， 5S 都会对其发展有所助益。 从过去 6 年中赛强协助实施 5S 项目的客户情况来看，也验证了以上观点。 可以说，在这些问题上，收益更为直接。 5S 易于实施运行，却难于坚持，若要真正达到 5S 理想的目标“素养”，远非易事。近 300 家客户的调查，企业最频繁遇到的 8 个问题如下： • 无法将 5S 融入日常工作 在 5S 刚刚导入的时候很多员工会将 5S 作为一个额外的工作，在有要求的时候才会去做，而不是有意识、有计划的进行，从而变成日常的工作。 • 设立 5S 活动的评价标准体系 5S 在我们通常的概念里面是不容易量化的，事实也是这样，比如清扫到什么程度基本上是无法量化的，但是这样的状况真的就导致无法设立评价标准体系吗？ • 解决 5S 和日常生产可能的冲突 生产型企业的主要功能是生产，从而产生效益，因此虽然很多公司都认识到 5S 的重要性，但是在生产与 5S 推进产生资源上的冲突时怎么选择成了一个很大的难题。 • 有效的持续推进技巧和方法 5S 最大的难点在于坚持，因此持续的推行技巧和方法就显得很重要，而有效的持续推进技巧和方法往往是我们所缺乏的。 • 无法建立一套有效的激励机制。 激励机制的建立通常是根据时间、地点和对象等方面的不同而有所不同；如何建立可以激励 5S 推行的极力机制是值得去探讨的。 • 员工真正的认可和参与度 一些公司在推行 5S 过程中总是有这样一种感觉：只有主管或者公司的其他干部在做 5S 工具，而员工只是机械的在听命行事，并没有真正的加入到项目的推进中来。 5S 做成运动式的工作，时而强化要求时而放松标准，结果就是 5S 推行效果时好时坏，得不到稳步发展和提升。 • 成为企业文化的一部分，自然延续 由制度到习惯，由习惯到文化，企业文化的建立有一个逐渐的过程，虽然 5S 的最后一项就是坚持，但是如何使得 5S 和公司的目前状况相结合，如何结合 5S 形成比较完善的企业制度，如何让 5S 成为企业的习惯，最终形成企业的文化，这些工作任重道远。 |
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