个人之间的竞争不仅会破坏团队内的工作氛围，也可能会让团队的成长化为泡影。管理好了人，人便成了企业的重要资源；管理不好人，人便成了企业的祸乱之源。
让人与人之间团结互助减少内耗，这便是提高企业效率的手段。
虽说都是“主管”，但是公司规模或所处环境的不同，手下带领的人数也不一样，带出的人更不一样。但从需要管理团队这方面看，大家面对的却是同一个课题。
要想提升团队业绩，工作中互相帮助很重要。因此你必须要创造出一个人人都做得开心的工作环境。
但实际上，不少职场中的空气都很沉闷，同事之间也常有矛盾发生。
主管一心想要团队进步，看到那些因为鸡毛蒜皮的小事而影响到工作的下属就头疼。但是，能消除这些因素的人，往往也就只有主管自己。
在很多企业之中，主管与每位下属之间都是以纵向的线相连，可以借助这种关系打造彼此的信任感。但是，下属与下属之间却没有任何联系。看起来是一个团队，其实都是分散的个体。下属之间其实是竞争关系，虽然没有明争，但暗斗也不少。
如果主管在不经意间提拔了某个下属，那对其他人造成的冲击比主管想象中的要大得多。拥有的下属越多，麻烦越大。
身为主管，不要只满足于跟每个下属培养纵向的关系，而是要积极地构筑下属之间横向的联系。
每个下属的价值观都不一样，如何让他们打造横向联系，让整个团队拧成一股绳呢？方法就是你要用自己的方式向下属们说明整个团队的奋斗目标。这个团队在公司处于什么样的位置，公司对团队有怎样的要求，等等，都要说清楚，不要只讲数据。
最好能够结合你的亲身体会讲一讲工作的乐趣和价值，以及面对困境时的心理活动。除了要教给他们工作上的技巧之外，也要结合自己和周围的例子，针对人在成长过程中可能经历的各种情景，为他们提供指导。
对于下属而言，没有什么比前辈的经验之谈更值得学习的了。
在这个过程中，不仅自己能够得到成长，还能加深与同事之间的横向联系，让大家一起成为“共同进步的伙伴”。下属之间的关系并不只是同事之间的事情，你的参与能够对他们造成很大的影响。
前面已经多次提到表扬下属的重要性。如果因为某个人的贡献而让团队的业绩得到了增长，自然要表扬他。但有一点需要注意。那就是在褒奖个人之前，先要对整个团队提出表扬。
行为科学管理本身就不是那种“只有个别优秀的人才能获得回报”的成果主义。与其把“最有价值员工”的头衔颁给某个下属，不如为取得进步的大多数人鼓掌，哪怕只进步一点点也是值得赞赏的。这样才能让团队整体的业绩得到提升。
如果设立“最有价值员工”奖，那么每次获奖的恐怕就只有那几个人。而且这些能够迅速掌握工作技巧的人，就算不用奖杯激励他，工作也照样出色。所以就没有必要给他颁奖。其他人看到这样的人拿奖，不过就是冷淡地回应一句“反正还是他”；而拿奖的人也会觉得“这也没什么意思”……工作出色的人，不会因为拿不拿得到奖而耿耿于怀。
在以销售为主体的企业里经常会看到这样的做法：张榜公布每个人的业绩，刺激同事之间互相竞争。特别是像保险业务员、汽车销售员这样以业绩论成败的职业中，这种做法很受欢迎。
但往往也是就是这种成员之间的互相竞争，损害了团队的团结。
某家企业引入了成果主义的绩效评定方式，让年轻的员工相互竞争，按照业绩发放奖金。最终那些业绩不佳、奖金拿得少的人都纷纷辞职。
老板认为“那些干不好工作的人都辞职才好呢”——这可大错特错了。
下属也不会喜欢这种爱搞内斗的上司。
当然，这里说的下属，可不只是在竞争中落败的那些人，也包括胜利者在内。上司一声令下，同事之间就斗得你死我活。即便胜出，胜利者也感受不到任何喜悦，反倒可能还有些心寒。
他们会观察自己的上司，就算嘴上不说，心里也会有很多想法。上司是在悉心栽培自己，还是只想利用自己去提升个人业绩，他们心里清楚得很。
主管应该去关注每个下属的行为，并为他们创造都能做出良好行为的环境。能在这样的主管手下做事，无论哪位员工都愿意好好工作吧。
如果团队之中出现了不和谐的音符，想必每个成员心里多多少少都会心生不满，觉得不公平。这时，就要时时谨记常保公平和公正，而且还要记得公开，特别是在奖励的时候。
下属只能从你的评价中了解到自己的定位。他们对你一言一行的敏感程度，超乎你的想象。如果有些话你只对有些同事讲了没对他讲，这就足以对他造成伤害。进而被无谓的不安感所困扰，净想一些有的没的，最终不能专心于工作。
他们之所以会陷入这种心理状态，是因为找不到说服自己的理由。这时，如果你能够明确设定好评判的标准，然后公开公正地执行，他们自然就安心了。
不管对谁来说，知道有人背着自己做一些秘密的事情总归不是什么愉快的体验。身为主管，你应该尽可能为所有的事情都设定一个明确的标准，对下属开诚布公。
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