当前工程建设企业面临着前所未有的变局，形势复杂多变且不可逆转，企业传统的发展逻辑和发展模式日益失灵，转型发展成为共识，企业亟需在转型方向、转型路径方面得到方法论指导，以探索、构建新的发展模式。本文尝试从商业生态系统的视角，探讨工程建设企业战略创新的主要内容和思路，为工程建设企业应对未来挑战提供新的借鉴与参考。
经历了十几年高速增长势头的工程建设行业在2015年开始增长乏力，很多企业的境况可以说是“惨淡”。根据住建部的统计公报，工程建设行业在2016年可能会出现“断崖式下跌”，2017年成为“最冷的一年”。在这个快速变革、颠覆重构、跨界融合、开放共享的时代，“大而强”的传统优势在趋势面前似乎也失去了意义。不论主动还是被动，变革转型甚至自我颠覆成为相当一部分企业的必然选择。变革转型不是对原有模式的修补，而是必须要重构行业的价值创造模式、业务模式、组织模式、资源模式。转型、重构的首要前提则是思维和理念的转变。
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工程建设企业面临的新形势
在市场化进程加快，投融资体制改变、互联网影响等因素作用下，工程建设企业的发展出现了一系列前所未有的新变局。
一方面，在产业周期、技术周期双叠加的背景下，企业生存、发展的商业环境发生了巨大的变化，从过去稳定、有边界的单边市场，转向动态、融合的多边市场。在需求侧，市场环境变动加快，不确定性增强，个性化、注重品质和体验的价值诉求越来越得到重视；在供给侧，产业裂变和聚变的趋势同时并行，产业界限日益模糊，企业间的分工越来越细，联系越来越紧，基于价值发现、价值创造和价值共享的价值创新模式日益迂回和复杂。
另一方面，在住建部《住房城乡建设事业“十三五”规划纲要》中，“十三五”时期，建筑业增加值年均增长5.5%，相比“十二五”时期的9%，年均增加值直接砍掉了40%，总量犹在，增速大降。同时，建筑业的发展形态和增长领域将发生极大的改变，智慧城市、建筑节能、移动互联、大数据、EPC\PPP等业务机会将为工程建设企业提供巨大的发展机遇。但是，目前很多工程建设企业对上述新事物、新情况的认知仅限于单点概念阶段，部分领先企业的转型实践也因其操作运营的复杂性和难度而面临着相当的挑战，机遇似乎可望而不可及；如何主动创新业务模式、运作模式、盈利模式，抓住机遇实现转型升级，是当前摆在工程建设企业面前最核心、最紧迫的问题。
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构建工程建设商业生态系统应对变局
面对复杂多变而且不可逆转的局面，工程建设企业需要创新战略思维和方法，增强解决复杂性问题的能力。商业生态系统思维本身具有的系统性、开放性、动态性特征，为工程建设企业的战略创新提供了适合的新视角。在新的思维下，企业发展的规则将发生巨大变化，企业的资源体系也将重新定义，未来的竞争将是商业生态系统之间的竞争，工程建设企业必须转变传统的思维方式和发展逻辑，通过有效链接，信息共享，充分协作和资源整合，改变原有产业链割裂、孤立、低效的问题，形成协同进化的完整、高效的商业生态系统来应对未来的竞争，并实现可持续的共同发展。
商业生态系统是从生态学的角度透视现代企业竞争问题而首次提出的新观念。首先，商业生态系统是一个商业系统。它与一般商业系统不同的是，它具有生态系统的特点。系统成员之间以价值链相联系，多条价值链交织成价值网，类似自然生态系统中的食物网。其次，商业生态系统是一个复杂适应系统。商业生态系统的边界并不拘泥于系统规模的大小和所处的地域，它可以存在于常规的行业界限内，也可能横跨若干行业；系统内的企业通过交互作用相互适应，推动系统不断演化。
商业生态系统是围绕核心产品和服务形成的，包括企业本身、供应商、分销商、外包服务公司、融资机构、关键技术提供商、互补产品制造商、竞争对手、客户、监管机构、媒体和相关的政府机构等生态系统中的物种以及物种间、物种与环境间纵横交错的复杂系统。商业生态系统思想的核心表现在两个方面：一是否认了企业之间全是你死我活的斗争，而是共同发展，相互依赖，协同进化；二是企业间竞争己经扩展到不同商业生态系统之间的对抗。
生态位是商业生态系统的重要概念，企业生态位就是指企业生存和发展所需要的所有资源的总和。企业在商业生态系统中可以占据不同的生态位，生态位的重叠会导致竞争。因此，企业必须发展与其他企业不尽相同的生存能力和技巧，找到最能发挥自己作用的位置，实现企业生态位的分离。成功的企业将是那些能够找到属于自己生态位的企业。企业生态位的分离不仅减少了竞争。更重要的是为企业间功能耦合形成超循环提供了条件。
企业生态位有宽度，生态位的宽度反映了企业经营的业务范围，生态位越宽，企业经营范围越广。但对于商业生态系统内的成员企业来说，其所拥有的核心能力是有限的，生态位过宽，业务范围可能很广，但过多的非核心业务无疑会分散企业宝贵的资源，分散一部分核心能力，这有背于为顾客创造最大价值的系统理念。
健康的商业生态系统要求保持生态位宽度适宜，系统成员企业的生态位适度重叠会使得内部企业间保持一定程度的竞争。这种竞争可以实现系统资源的最优配置，实现系统的优胜劣汰，推动系统的协同进化。
商业生态系统对于解决跨界、复杂问题的价值日益凸显。对于以工程总承包为核心的工程建设企业通过战略创新应对复杂变局而言，具有“世界观”和“方法论”方面的双重价值。
与自然生态系统中的关键相对应的是商业生态系统中的核心企业。工程建设商业生态系统中的核心企业位于系统中枢，通常是工程建设核心价值链上具有工程总承包资质的企业，这类企业规模较大，实力较强，其业务范围一般涉及从勘察设计到建筑产品交付业主的整个过程。核心企业通过与业主直接沟通确立总包关系，集成、整合系统中的其他成员直接满足业主的需求，通过提供创造价值的经营性“平台”，核心企业为工程建设商业生态系统创造了行之有效的价值创造途径。同时核心企业还通过发包、分包等形式积极与工程建设商业生态系统中的其他企业分享价值。
此外，工程建设商业生态系统中还有另外一种类型的企业，即缝隙型企业，其占据了工程建设商业生态系统的大部分空间并构成了主体。缝隙型企业在工程建设商业生态系统中通常是一些专业的造价咨询、招投标代理、技术服务、管理服务、劳务外包服务等企业，一般规模较小，以高度专业化的态势专注于狭窄的细分市场，在核心企业的组织下分工协作，其对工程建设商业生态系统存在天然的依赖，承担整个系统相当部分的价值创造和创新职能。
竞争对手是工程建设商业生态系统的有机组成部分，一方面通过良性竞争促进商业生态系统的效率和健康度；另一方面，竞争者也是合作者，通过联合研发、共同制定行业标准等方式推动工程建设商业生态系统协同进化。
图：工程建设商业生态系统
工程建设项目因承包范围的不同可以分为若干方式：包含工程勘察、工程设计与采购的承包项目称为设计加采购承包方式（EP），包含工程勘察、工程设计与施工的承包项目称为设计加施工承包方式（EC），包含工程勘察、工程设计与监理的项目承包方式称为设计采购与施工管理方式（EPCM）；EPC则是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包；通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。PPP则承包范围更广，包含了从项目规划、项目可研、项目立项、项目融资、工程勘测、工程设计、采购、监理、培训验收、运行维护到运行管理的所有范围。
根据商业生态系统的观点，上述不同的承包方式，尤其是EPC项目和PPP项目，本质上是工程建设商业生态系统中，由处于核心价值链上的企业主导的与处于其他生态位的企业的联合与协同，利用组合的方式为业主创造价值。工程建设企业在项目争取和项目运作过程中，能否取得有利地位和提升顾客满意度，不仅取决于工程建设企业自身的资源能力，而且与整个商业生态系统中的其他企业的资源能力息息相关。因此，构建起有竞争力的商业生态系统，实现商业生态系统内部企业的协同进化，开展基于商业生态系统的竞争，是工程建设企业应对复杂环境的新选择。
与传统的价值链模型不同，基于商业生态系统的价值创造模式由于将重心从企业内转向企业外，从经营企业自身的资源能力转向撬动商业生态系统相关企业的资源能力，对工程建设企业的经营战略制定而言，具备三个方面的优势。
首先，商业生态系统模式是一种“轻资产”模式。在价值链模式中，价值链环节上的主导企业通过上下游延伸来获取资源能力、提升竞争力，需要不断加大投入，导致企业资产越来越重。而在商业生态系统模式中，核心企业通过吸引新伙伴加入生态系统，实现价值创造和共享；核心企业无需再进行重资产投入，而是更多关注自身能力提升和与系统内其他企业的配合来撬动价值。在工程建设商业生态系统中，这一点对于资产相对较轻的勘察设计企业开展工程总承包和PPP项目，尤其具有现实意义。
其次，商业生态系统模式“不可模仿”。商业生态系统的核心竞争力不是来源于单个企业内部，而是来源于多个不同定位、不同能力的网络化的企业组合，这种核心竞争力是复杂的、难以复制的。同时，商业生态系统的开放性可以不断吸纳更强、更多的能力，系统的扩大也会导致竞争力相应增强。在工程建设商业生态系统中，将不同企业的规划设计能力、融资能力、技术能力、管理能力进行整合，将会形成极高的能力壁垒，凸显工程建设商业生态系统在为业主创造价值方面的唯一性，必将带来强大的竞争力。
最后，商业生态系统具有“放大效应”。商业生态系统创造了一个价值平台，使成员能利用这一平台提高自己的业绩。这又会进一步吸引优质合作伙伴加入系统，使得商业生态系统的价值创造能力被进一步放大，并实现良性循环。在工程建设商业生态系统中，表现为具有更高更全资质、更强融资能力、更低采购成本的企业不断加入系统，从而使得该商业生态系统能够承接更高价值的工程项目，能实现更大的可共享的价值。
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工程建设企业的战略创新
随着更多企业和组织认识到商业生态系统模式的巨大优势，其必将重新塑造未来的商业格局；工程建设企业有必要基于商业生态系统的思维，实现战略发展模式创新，提早布局，在未来的竞争中占得先机。
工程建设企业所属商业生态系统的成功，最终必须由其相对于其它竞争的商业生态系统而言为客户（业主）所能创造的整体价值来检验，系统内部企业依据自己所扮演的角色提供与之相匹配的价值创造贡献。因此，工程建设企业的战略定位包含着两层含义，一是工程建设商业生态系统要对满足客户（业主）哪一方面的价值需求进行明确定位，二是系统内的工程建设企业需要对自身的生态位进行定位，要明确自身定位于核心企业还是缝隙企业。
在工程建设商业生态系统中，处在不同生态位上的企业，应该采取不同的发展战略。核心企业尤其是承接工程总承包项目的核心企业，适宜采用平台化战略。在工程建设的过程中，工程总承包企业接受业主的委托，生产满足业主要求的建筑产品。作为核心型企业的工程总承包企业在制订战略时要注意健全和发展自身企业的能力，把业主、设计院、施工分包商、其他专业服务机构的信息综合起来，巩固自身在商业生态系统中的领导地位；扩大企业的平台，加强创新领导，合理分享价值，吸引更多的企业加入生态系统，增强系统的稳定性和竞争力。
造价咨询、招投标代理、技术服务、管理服务、劳务外包等缝隙型企业的战略首先是要通过不断创新巩固自身的生态位，充分发挥专业化程度高的特点，走差异化道路，做到“人无我有，人有我优，人优我精”，而且要与其他企业合作，增强创新的可行性和实用性。缝隙型企业只要合理利用各种融资渠道，通过购并等手段同样可以壮大自己，并在适当的时候取得生态系统的领导地位。
与传统价值链视角下低成本、差异化、集中化的竞争战略选择不同，基于商业生态系统思维的竞争并不排斥合作。工程建设企业以往的策略往往是补足短板以进行竞争；而在商业生态系统视角下的策略则是扩展长板，在工程建设商业生态系统中占据生态位优势，并利用长板与其他企业进行合作。具体而言，商业生态系统视角下，工程建设企业可采取错位经营战略、价值创新战路、资源控制战略、整合提升战略、合作共生战略和协同进化战略。
面对复杂多变的新形势，工程建设企业必须进行战略创新，而商业生态系统则为工程建设企业的战略创新提供了全新的理念和视角。工程建设企业要把战略中心从以企业自身为中心转移到以商业生态系统为中心上来，从以企业利润为中心转换到为客户（业主）创造价值为中心上来。通过构建或嵌入某一商业生态系统的方式进行经营，是工程建设企业通过与系统内其他企业协同进化，应对复杂多变外部环境的有效选择。在构建工程建设商业生态系统的过程中，选择业内有广泛影响和多方面资源关系的专业管理咨询机构，嵌入商业生态系统，具有重要价值。
（本文作者系上海天强管理咨询有限公司咨询总监 李安波）
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