三大价值导向指明了薪酬设计的思路，三大基础工程奠定了薪酬设计的数据基础，但以上二者都必须最终通过薪酬设计来体现在有关制度和表格上，以便于日常操作。任何科学的薪酬设计都必须包括三个方面的设计，即结构设计、等级设计和调整设计。
(一)结构设计
1薪酬结构设计的作用
薪酬的特性除具有保健作用外，更重要的还应该具有激励作用，即使在总金额相等的情况下，由于结构及其比例的不同，对于员工的激励就会出现“石墨与金刚石”的差距。
“高固定+低浮动”的薪酬结构保健作用较大，对于招人和留人有一定的好处，但不易激发员工工作的积极性。相反，“低固定+高浮动”的薪酬结构激励作用较大，比较容易激发员工的工作热情，但对于招人和留人的风险性就高了。
2绩效型薪酬结构及比例的设计
根据三大价值导向原理，其实任何薪酬结构都是由以下三部分组成的，万变不离其宗，见表10-4.
月工资分配的计算。
（1）分配岗位工资。
①计算固定薪点值：固定薪点值=目标年薪÷∑年薪总薪点数
年薪总薪点数=∑各岗位薪点数
②岗位工资=岗位工资薪点数×固定薪点值
（2）分配绩效工资。
绩效工资总额、月薪总额-岗位工资总额
（3）计算部门绩效工资总额。
部门绩效工资总额=
（4）计算个人绩效工资
（5）年终奖的分配。
年终部分=全年部分-已经发放部分。
（6）计算部门年终奖总额。
部门年终奖总额=
（7）计算个人年终奖。
（二）等级设计
1薪酬等级设计的条件
薪酬等级的设计建立在两方面工作的基础上：
一是岗位评价；
二是根据职务等级来划分，如果岗位评价没有做，可以把行政等级乘以3，得出的数字基本等于该公司的薪等，这是一种比较简单的方法。
2薪酬等级设计的方法——柏明顿的“六步法”
从技术层面上讲，柏明顿的“六步法”是薪酬等级设计较为实用的方法，简单介绍如下：
第一步：确定薪等。
第二步：确定各薪等的金额。
第三步：确定各薪等金额的上下限。
第四步：确定同一薪等的薪级数。
第五步：确定薪级差额。
第六步：形成薪等薪级表。
3薪酬等级递增的方式
薪酬等级递增的方式一般有两种，各企业因企业文化的不同而采取不同的薪酬等级方式。
第一种：随着薪酬等级递增，薪酬额度越加越小。
第二种：随着薪酬等级递增，薪酬额度越加越大。
前一种主要是针对那些高科技含量的知识型的，要求具有比较强的创新能力和爆发能力一类企业或岗位；而第二种是要求经验型的企业或岗位，越有经验，价值越大的，像老中医。这些就是薪酬等级的确定。
（三）晋升设计
1薪酬级别的晋升
一般情况下，谈到薪酬晋升的时候，我们都会认为是薪酬级别的晋升。但当薪酬级别晋升到了最高的时候，员工的薪资就没有了晋升的空间，唯一的机会就是普调。这时候，就可以运用等级工资的方式进行调整，给员工更大的晋升空间。
形成一定的制度后，让员工清楚地了解之所以升或降得原因，这样对员工才真正具有激励作用。
2绩效考核结果与薪酬调整
人力资源管理者要能够做到让员工清楚他们以后几个月甚至一两年内的工资状况。这就需要人力资源管理者要提前做好一系列工作，给员工一个清晰明朗的薪酬调整的制度。
3薪酬晋升的设计
第一步：确定调整后想要达到的薪级。
第二步：确保满足第一步的条件——即年度考核总得分。
第三步：确保满足第二步的条件——即各月考核结果等级。
第四步：确保满足第三步的条件——即各月考核得分。
第五步：确保满足第四步的条件——将绩效得分分解到各考核项目上。
先看表10-5：
表10-5 ××公司销售主管绩效计划表（部分）
考核项目
最高指标
考核指标
最低指标
配分
计分方法
数据来源
考核周期
销售计划完成率
110%
95%
90%
50
略
财务部
累计叠加
货款及时回收率
95%
90%
85%
40
略
财务部
月度
销售费用率
2%
3%
4%
10
略
财务部
累计叠加
这位销售主管已经很清楚地知道了业绩与分数的关系了，剩下的就是自己去努力。尤其是销售计划的完成与货款的及时回收两项，都必须超过考核指标才有可能拿到110分以上。
这就是薪酬的激励性：让员工明确知道绩效要求及与之对应的薪资等级。
作者：胡八一
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