如何提高设计师的工作效率并准确核算设计师人力成本？
如何充分利用设计师人力资源，减少设计师资源的闲置率？
如何加强人工时管理提高工程设计企业科学化和量化管理，加强人工成本控制、提升人力资源使用效率？
赵月松 天强管理顾问 副总经理丨作者
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设计院在推行人工时管理的困惑
如何合理设计工时定额：项目管理过程中没有完善的人工时定额，或者虽然有定额，但定额与实际相差较大，无法很好应用。
如何通过标准工时提升设计师的工作效率：专业负责人对于工程师的工作效率不关注，造成人力资源浪费、项目人工时成本失控。
项目管理部门如何获取设计师资源的负荷情况，进行多项目计划统筹与资源分配？
如何通过标准设计工时获得项目的设计周期，从而获取项目的合理工期？
项目执行过程中，人工时消耗率没有作为项目各专业成本考核的指标，如何准确核算其设计人力成本，是设计项目管理关键？
当前对工时管理认知偏差
管理层对工时管理的认知不够
在实践中，很多设计院管理层对工时管理的认识处于朦胧阶段，对工时的概念、工时管理到底能有哪些价值、对企业能带来多大益处、能解决哪些问题、需要多大投入等方面因素了解的程度并不深入，在实际推进中会出现意见分歧，导致推进进度缓慢。因此在决策前，管理层对工时管理在认知层面必须达成一致。
具体使用者认为不需要
在实践中，不论是项目人员还是非项目人员，由于原来的工作习惯，觉得很繁琐，认为还不如原来的工作效率快，导致工时管理系统不能发挥全面的作用。对此，就要求系统界面的便捷性和友好度要进一步提升，从企业角度，需要一整套运作机制来保障系统的正常使用。
工时数据的真实性难以得到保障
在实践中，经常会出现项目人员填写工时记录的过程中乱填或虚假填写的现象，导致最终统计汇总结果失真。对此，一方面要对历史数据进行整理，梳理出一定的标准和规律，起到参考作用；另一方面要建立审核流程，项目负责人要对结果进行审核，最后要通过机制来保障人员进行及时有效填写。
设计院工时管理体系建设重点
笔者基于为设计院提供工时管理咨询的实践经验，总结认为设计院工时管理体系建设重点在于四个方面：
确定工作包划分
项目工时一般划分为三类：图纸工时、项目管理工时、其他类型工时。
◇ 图纸（包括其它技术文件）设计本身的工作，其成果均可以用书面形式得到反映，统称为设校审工作，可以归类为图纸工时。
◇ 项目管理工作，其成果是通过技术协调、进度管理等确定技术实现路径、技术状态参数，这类工时可以逐步确定为一个常量。
◇ 对于工程公司而言，其他类型工作还包括采购询价文件编制、报价文件审核、采购等。
确定定额调整系数
定额不可能完全覆盖和适应所有可能出现的项目情况，需要同时制定定额调整系数，以适应不同的设计规模、难度、地域，这是由项目唯一性和复杂性决定的。定额无论多么准确、完整，也需要根据项目的具体情况具体调整，切不可照搬，即便是具有相当历史的工程公司也不一定能积累到足够准确的数据。
人工时定额的动态修正
人工时定额绝对不是一成不变的数据，需要长期积累、不断维护的。各个项目的人工时累积起来，经过分析、归纳整理，然后再对定额系统进行修正，才能使得人工时系统日趋准确和完善。
人工时标准费率是工时管理的基础，包括生产人员岗位序列划分、岗位标准工时折合系数、有效工时标准费率测算等内容。
首先，根据个人能力、薪酬水平等对生产人员进行分层分类，建立职级体系；
其次，根据各个岗位的劳动价值确定各岗位之间的有效标准工时折合系数；
第三，根据企业上年度人工成本决算、当年度人工成本预算，结合人员配置变化情况，参考物价指数、市场数据计算有效工时标准费率。具体来讲，先统计生产部门的人员（包括可预计的人员变化），分别套入序列岗位，然后计算生产部门人员岗位级别对应的加权系数总和，用本公司生产部门人工成本（预算）费用总额除以加权系数总和，再除以年度标准工时2000小时（=250天×8小时），即为本公司标准岗位的有效工时标准费率。
在项目执行阶段如何有效策划和控制人工时是可持续发展管理的关键。建立可循环的项目执行期人工时控制流程，做到人工时管理的及时监控与调整，才能形成管理与发展的闭环。在执行过程中，重点关注两个方面：
项目工时策划
工时策划要经过总体策划和详细策划两个阶段，详细策划一般需要经过项目经理、设总和专业负责人三个层次的策划。
◇ 项目经理需要先定下各个专业工种，并下达各个专业的预算工日，并且要策划重大里程碑与进度要求；
◇ 设总主要对项目经理的工时策划和进度策划进行修订；
◇ 专业负责人确定工种可策划专业内的工作人员、主要工作内容及进度要求与各个工作内容、人员的预算工日；最终各预算工日下达至专业内成员，进行确认。
项目工时的过程控制
工时实时管理是项目策划之后的跟进管理，是落地的基础，包括工时申报、审批、分析和反馈等环节工作。在实际操作中，为了减少操作复杂性，可以由专业负责人或者项目经理根据工时预算直接填写项目成员个人的工时数据，并经个人确认即可。
在项目过程中分节点统计实际消耗人工时，再与计划人工时比较，若不超预算则继续执行；若超过预算则分析原因，如是项目管理的问题则采取措施控制人工时，如是原人工时预算失真则修正预算。
工时管理的应用有多个方面，实现有效应用有助于工时管理逐步形成闭关管理，最大程度发挥其效应。笔者主要梳理总结了六个方面：
绩效管理方面的应用
通过统计计算生产人员阶段完成工时数据测算其生产奖金。关键在于建立工时数据与奖金的兑换关系。设计院可以根据自身特点设计针对性的政策：
◇ 方式1：生产奖金=实际个人利用率/标准个人利用率*职级奖金水平；
◇ 方式2：生产奖金=个人工时占比*专业考核奖金 专业考核奖金=专业工时完成额*工时单价；
◇ 方式3：工时完成额作为绩效考核的一个重要指标，同时参考工作态度、工作质量等其他因素，确定考核分数，考核分数再与奖金挂钩。
动态项目计划管理的应用
根据预计工时、累计工时、预计剩余工时信息比较科学地计算项目实际进度，从而有效对项目进行跟踪，采取有效的措施保证设计进度，使整个项目更加可控。
人力资源协调的应用
通过工时数据可以分析生产人员的工作负荷，清晰的人员利用率和部门人员利用率让管理层更有效的分配资源，有效提升资源利用率。
有助于建立员工的能力基线
通过多个员工多个项目的工时统计分析，可以分析出某一岗位员工所需的平均能力，建立不同岗位的能力基线，逐步成为企业人力资源政策的重要依据。通过对人员工作效率进行精确管理，可提高30%-50%的人力利用率。
有利于推动项目核算的应用
通过对设计任务工时进行精确化管理，可以实现项目核算，清晰地分析出单体项目的利润率。
商务报价的应用
以工时为基础进行管理可以较准确计算和预测项目需要投入的人力，从而预测项目的成本，很大程度上可以为项目报价提供企业内部的依据。
结合国内设计院推行工时体系的咨询经验，笔者认为工时管理体系的初步建设不能一蹴而就，至少要经过2-3年时间才可能初见成效。
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