项目的常见问题
进度延误
客户投诉
频繁变更
士气低落
成本超支
通过分类发现问题的关键维度，对问题进行系统的分析和解决
拿到项目，先想为什么做（业务论证，站在甲乙双方角度考虑）；
然后想哪些人能做，哪些人会受到影响，哪些人是助力，哪些人是阻碍（组织，利益相关方）；
然后想做成什么样子（范围，质量）；
再想如何做（计划，时间，成本）。
整个过程中时刻要注意，计划执行是否出现了偏差，会有哪些问题（风险）。
项目经理关注重点
技术——专业+管理
业务——组织+客户
项目经理需要持续思考一个问题：
自身的项目，对于组织、对于客户，究竟有什么价值？是否是不可替代的？
项目经理需要善于表达自身项目的价值。
项目经理需要思考：谁能帮助我们？
项目规划阶段
预知项目风险，主动管理：
大多数风险（近90%）都是可以预测和管理。
风险并不可怕，可怕的是对风险存在侥幸心理（最大的风险是不认真对待风险）。
树立风险意识，积极主动管理风险，而不是消极被动应付风险。
计划是什么？
一个建议，用于做或实现某些事情，其中规定了什么，何时做，如何做以及由谁来实现。
计划提供了可以衡量进展情况的基线。计划也是确保项目获得支持，认可范围以及承诺提供所需资源的基础。
可以是概括或详细的，取决于具体项目的要求。
计划提供了项目所需的最主要管理信息，没有计划就没有控制。
制定概要计划（针对于整个项目的项目计划）和详细计划（针对当前阶段的阶段计划）。
分阶段管理
项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
聚焦成果，持续交付，有效维持和提升利益相关方的参与、承诺与热情，提升客户对产品的认可与接受。
与利益相关方一同维持稳定可延续的项目进展节奏，确保管理层对项目的控制力度。
项目经理三件法宝：计划，授权，监控（监督+控制）
项目启动会
明确的项目开始点。
项目启动会是公开展示双方领导支持的最佳时机。
有助于获得利益相关方的配合与认可。
发布项目基线、组织结构，表明项目经理的权力来源。
发布项目章程
项目目标
总体范围
组织架构
里程碑计划
沟通机制
管控机制
项目前期工作（一周内）
项目执行阶段
绩效报告
进度情况报告
可交付成果状态
已发生的成本
项目变更七步法
记录、评估、计划、授权、沟通、实施、回顾。
谁提出的变更；
变更的原因、回报和风险；
变更所需要的资源；
谁来负责建立、测试和实施变更；
变更间的关联性。
变更优先级：确定变更顺序，需综合考虑变更的影响度、紧迫性、风险值。
项目收尾阶段
明确的项目结束点。
对外正式宣称项目已经结束。
明确完成的项目实现了哪些收益。
进行经验教训总结。
宣扬项目的成功性，增强团队成员的成就感。
维持并发展客户关系，寻求进一步的合作机会。
总结三原则
事前有规划
事后有确认
执行有控制
知行合一
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