一位HR朋友说，国内疫情虽已基本过去，但给她的工作带来了2个持续的影响：
① 公司为了提高人均效益，人才结构的优化成为重点；
② 市面上对人才的争夺更为激烈，公司想招到满意的人才越来越难。
于是，老板对内部的“人才盘点”愈发重视起来。
这位HR朋友就把全公司的人员信息梳理了一遍，加了很多筛选字段，比如学历、岗位、职务、入职时间、去年业绩等，然后满心骄傲地交给了老板；
但老板的反应却让她很受伤：这就是人才盘点？这有什么用呢？
后来她才意识到，这根本算不上人才盘点，只能叫信息汇总。
究竟什么是人才盘点呢？
简单来说，人才盘点是基于组织战略需要，来定义人才、识别人才和培养人才的行动。
人才各项数据只做参考，HR要通过数据对人才的未来进行预测分析，以及思考所需提供的各类帮助，包括给到管理者工具与方法等等。
那么，人才盘点具体要怎么做呢？
在苏宁大学前执行校长罗波的分享中，我总结了人才盘点的5个步骤，涵盖了人才盘点的全流程工作，也叫5D模型：
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第一步：界定人才需求Defline
我们需要什么样的人才？
所有的人力资源工作，最终都是为了支持业务发展，所以人才盘点的第一步，要看公司战略和业务的发展需要什么。
这就需要HR的办公桌上有3张地图：
1）战略地图
首先要清楚公司的发展方向，要做强还是做大？求稳还是求快？
公司业务结构要怎么调整？哪些需要加强，哪些需要放弃？
2）组织地图
业务的变化，必然引起组织结构的调整，
从组织地图可以看到，公司的主要团队有没有放在最重要的业务当中？
内部协同是否合理？
3）人才地图
我们的人有哪些优势和劣势？
最好的人和团队，有没有在最关键或最急需的工作中？
人才地图包含人才的分布、背景、薪酬等关键信息，随时了解人才发展的现状。
具体的人才需求识别，有一个非常实用的工具——“天龙八部”：
回答了这8个问题，就搞清楚了关键岗位的人才需求。
第二步：设计人才标准Design
我们需要的人长什么样？
可以把人才进行分类，不同的类别设定不同的人才标准。
某企业把关键人才分为5大类：开创性人才、领军人才、关键中高层、专家型人才、青苗。
1）领导力模型
比如在危机时刻，领导人的领导力是关乎企业能否走下去的关键。这样的人具备什么样的特点呢？
领军人才的5个标准（领导力模型）：
比如链家的创始人左晖，就是一个很好的领军人才，很善于自我突破。
在链家做得很好的时候，他宁愿牺牲利益也要推出一个贝壳；
最近提出取消电话营销，自断获客渠道，革自己的命，敢为人先。
HR朋友们，可以拿这5点给自己公司的人才打个分，看他们在什么水平。
2）任职资格
对人才进行分等分级，以任职资格标准体系规范人才的培养和选拔，建立员工职业发展通道，
一般的任职资格标准包括三个方面：
胜任力标准（素质、知识、技能）
行为标准（工作行为、职业行为）
贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）
3）价值观
价值观的标准一般在企业中早已定型，很多HR在人才录用阶段已经在做，可以用四象限模型进行匹配。
第三步：实施人才测评Deliver
谁更适合我们的标准？
这一步需要借助人才测评工具了，根据评估结果对人才进行干预。
人才测评工具基本上都是基于一些经典的心理学理论而发展起来的，应用比较广泛的有以下几种：
1）DISC
DISC个性测验最初是为了测量人的情绪反应，将人格分为四大类型：
支配型、影响型、谨慎型、稳健型。
DISC是国外企业广泛应用的一种人格测验，用于测查、评估和帮助人们改善其行为方式、人际关系、工作绩效、团队合作、领导风格等。
2）MBTI
这个指标以瑞士心理学家荣格划分的8种类型为基础，加以扩展，形成四个维度：
3）PDP
Professional Dyna-MetricPrograms，由于把测试结果用5个形象的动物来表示，更容易被人记忆和理解，因此传播颇广。
PDP基本测试架构以及分析原理还是来自于DiSC，从测试内容以及结果分析，由于希望突出与DiSC的不同，测试维度更缺乏科学性。
测评工具有很多，关键是要适合你的测评对象和测评目的。
曾获“拉姆·查兰管理实践奖”的罗波老师有一个实用的人才测评问卷，可以在文末的课程咨询中提交报名，向我们获取。
第四步：展开人才盘点Deploy
1）关键岗位评估
对于关键岗位，如果遇到突发情况，你能不能在24小时内锁定目标候选人，让他马上接任？
关键岗位一定要有继任计划，不仅要有能够马上接任的，还要有在1-2年内接任的人选，这样就形成人才梯队，才能良将如潮。
2）人才盘点会
才盘点会议就是一种“合议式”的人才讨论会，主要是围绕人才的现状、人才与组织的匹配性、人才的未来发展方向进行。
需要注意的是，必须由CEO亲自参加和主持人才盘点会，并作为组织人才发展的第一责任人；否则，HR是无法在公司推动这个项目的。
通用电气的杰克·韦尔奇，之前每年都会在人才盘点会上与各个业务主管和HR主管一起讨论，对有潜质的人才做出评估，谁应该得到晋升、奖励和发展，都会讨论出来。
人才盘点会议流程：
第五步：促进人才发展Develop
HR并不是把人才盘点一番就结束工作了。
人才盘点不仅仅是为了现在的人员使用，更多的价值在于，为企业未来的需要培育人才。
它并不是为过去盘点，而是为组织的未来而盘点。
所以HR还要根据盘点结果，制定相关的培育计划，
比如针对高潜人才，直接上级要进行相应的绩效辅导、一对一反馈、阶段目标设定等。
通过盘点，HR掌握了员工的优势和劣势，就能发现他们的培训需求点。
比如员工A有哪些短板，可能他自己都不知道。落在行动计划上，就一定要结合他本人的实际情况来做，要符合他的实际需求。
个性化学习方式有高管教练、海外游学、轮岗轮职、导师制度、继续教育等；
共性的学习方式包括教室培训、翻转课堂、模拟演练、商学院项目等。
把个性和共性的学习方式结合才是最佳的，也叫混合式学习发展。
总结
GE克劳顿学院缔造者、世界知名领导力变革专家诺尔·迪奇指出：
那些成功公司之所以有很多领导者，是因为它们能有意识地、系统地“生产”领导者，它们人才管理的流程、框架、各项支持措施，都经过是精心设计的。
优秀的企业，不会在危机来临时才开始想办法。
假设再次遭遇类似新冠疫情的“黑天鹅”事件，我们的企业能活下来吗？
与种稻谷同等重要的，是培育土地肥力。
人才盘点就是为公司培育土地肥力，确保公司未来需要的人才。
同时，人才盘点不仅让全公司理解了人才标准，提升管理层的人才管理能力，也是一种驱动绩效文化、激活组织的有效方法。
它不是一个单次的项目，而应该是每年例行的常态化工作，
边造船、边出海，边打仗、边成长。
这5个人才盘点的步骤，大体框架来自GHR公开课《人才盘点的关键方法与继任计划实践》，具体实操方法，我们将在课程中用两天时间，结合案例、工具和方法论进行系统讲解。
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