工具一：平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡是一种战略管理系统，也是一种绩效管理的理论框架，它描述了公司整体远景、战略和目标，并将其转化为四个维度的目标、指标和目标值，从而使各个层次对远景和战略达成共识，通过分解公司整体目标，建立业务单元、部门、个人等各个层面的平衡计分卡。平衡计分卡把企业战略放在公司管理过程的核心地位，以一种简单、一致的方法，从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平。
工具二：目标管理（MBO）
目标管理理论由管理学大师彼得.德鲁克提出的，目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的一种管理方法。
工具三：关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标的理论基础是二八原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工80%的工作任务由20%的关键行为完成，抓住20%的关键，就抓住了主体。
KPI是通过提炼和归纳组织运行过程中关键成功要素，采取一系列分解方法，把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具，把个人目标、部门目标与公司整体目标联系起来，同时起到内外部价值牵引和导向的作用。
工具四：经济增加值模型（EVA）
经济增加值模型是一种新型的价值分析工具和业绩评价指标，是基于剩余收益思想发展起来的价值模型。其基本理念是：资本获得的收益至少要要能补偿投资者承担的风险，股东必须赚取至少等与资本市场上类似风险投资回报的收益率。
EVA优于传统财务业绩评价指标体系的地方在于它考虑了权益资本成本，能够更好反映公司价值和经营治理水平。能够激发公司决策者与治理者提高资本使用效率，从而使公司价值在现在与将来有显著地提高。
工具五：关键事件技术（CIT）
关键事件技术是由上级主管者记录员工工作中出现做得特别好或者是特别不好的具体事件，在预定时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，有主管者与被测评者讨论相关事件，并以此为基础，为员工绩效测评分数提供依据。
关键事件技术是以事实为依据，对每一件事发生的原因和背景、员工特别有效或多余的行为，关键行为的后果进行详细描述，其优点在于考核焦点集中在可观察的和可测量的职务行为上，一方面，确保绩效结果是员工在整个年度的工作表现而非考核时点上的工作表现，一方面为解释员工绩效评价结果提供了一些确定的事实工具，而不足则在于管理者要花费大量的时间去记录和整理。
工具六：360度评价
360度绩效评估法是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于作出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，影响评价的公正性；还需要员工有相关的评估知识，所以大多都是流于形式，很难做到公平、公正和有效评价。
工具七：行为等级评级评价理论（BARS）
行为锚定等级评价法也称行为定位法，这是一种同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评的考评方法。
行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，通过一张行为等级评价表将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效、更公平，它使工作承担者直接参与了绩效评估，是考核结果便于为大家所接受，但不足之处在于，由于每个不同工作都有不同的表格，导致文字描述耗时多，管理成本较高。
工具八：作业成本分析法（ABC）
作业成本分析法主要关注生产运作过程，它将成产运作过程中的资源按资源动因分配到作业或作业中心，再把作业成本按作业动因分配到产品。其优点在于一方面加强了运作管理，使员工关注具体活动及相应的成本，一方面强化了基于活动的成本管理，使得企业管理者能够看到成本的消耗和所从事工作之间的直接联系。但不足之处在于，成本动因和企业的业务是变化的，只有通过定期修订各项数据，才能确保ABC数据和分析结果有效。
工具九：杜邦分析法（ROI）
杜邦分析法最基本思想将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收益率来综合反映。
杜邦分析法的优点在于，有助于使企业管理层更加清晰地看到权益资本收益率的决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的互联关系，给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。其局限在于只包括财务方面的信息，不能全面反映企业实力，且对短期财务结果过分重视，有可能忽略企业长期的价值创造。
在了解了以上九种绩效管理工具之后，我们需要思考的是，哪一种工具最适合我的企业。同时，对于不同部门，不同岗位的员工，是否要使用不同的绩效管理工具。还是那句话，合适才好。
联系客服
