▌本文主要内容：
如果你现在已经是一个BP或者你希望在接下来的职业生涯里面成为一个HRBP的话，以下这些HRBP常见的七个困惑你是否遇到过？ 今天在这个数字经济时代，百分之八十的HR都要转型，而上面的这些问题可能就是今天我们在去做BP过程中遇到的问题和挑战。 从一个HR的岗位变为HRBP，我们只是岗位名称的不同吗？当然不是！其实你首先需要知道的是，HRBP我们究竟因何而来？今天我们要去了解BP的属性，其中很核心的一条就是和我们现在所在的商业环境有着非常大的联系。VUCA这个词相信你一定不会陌生，在你参加的各种和HR相关的论坛或者是各种课程里面，很多老师都会提到这个词， VUCA其实这4个单词后面代表的是我们今天的商业环境：易变性、不确定性、复杂性和模糊性。乌卡这个词一开始是来源于二战后，用来形容我们的整个军事环境，后来被一些商业领袖用来去形容今天我们快速变化、混乱复杂，但又不确定的商业环境。 今天，世界改变的速度跟过去不同，文明经历了一个颠覆性的技术革命，作为HR我们如何为组织带来价值？在战略落地和人才发展这两个方面的价值打造上，有着完全不同的诉求，以前我们做HR，只要做好6大板块、6大模块的核心工作就可以了，但是今天我们作为HRBP，要求我们不仅仅是一个HR，更要求我们是一个BP，因为商业环境的变化带来了组织形态的变化，组织形态的变化带来了HR职责的变化，这是HRBP我们到底因何而来！在1997年戴维尤里奇提出：如果HR要想扮演更好的价值创造的角色，你需要在整个公司当中去扮演四个核心的角色，这四个角色把它做成了1个坐标轴，横轴：从关注事情到关注人，纵轴：从未来战略的重点到当下日常运营的重点。 基于这4个不同的象限划分，如果你关注的是未来的战略，同时又关注的是过程，那么你其实是在推动公司组织战略的执行，是在关注未来的战略和企业的经营，这个时候你的角色就是组织的战略伙伴。如果你关注的是横轴的人，关注的是纵轴的未来战略的重点，这个时候你的角色是战略推动者，更多的是促进组织的变革，去关注市场的变化，以及我们核心客户的需求的变化。 如果你关注的是日常运营的重点，在这个过程中你更多关注的是过程以及事。那么你的角色就是我们组织中的行政专家，关注的是如何去提升运营效率以及日常运行和规范管理。最后如果你关注的是日常运营，而同时关注的是人的话，那么你其实发挥的是HR最常见的角色，叫做员工的代言人。这个过程中你更多的是在塑造敬业的团队，然后去关注员工的发展，关注高潜的培养，关注梯队的建设，去做整个人才发展的工作。 所以从HR到HRBP，第一个转型是从之前关注的这四个核心角色做了什么，到现在关注这些不同角色背后为组织带来的成果产出。 接下来是第二个转型，依然是来自于戴维尤里奇的核心理论，《高绩效的HR》这本书里他提到了未来HR的6项修炼，在这6项修炼里，有一个非常重要的观点，叫做由外而内去重塑HR的一个核心。 HR的客户到底是谁，你还单纯的以为只是内部的员工和管理者吗？以前我们常常说人力资源部门是组织里的职能部门，我们的客户是我内部的业务合作伙伴，那么当你变成BP之后，你就会发现，一个HR可以定义我们的客户是我们内部的这些同事，我们的管理者，我们的员工，而HRBP会把眼光投向组织之外的客户投资者和社区，会以更广阔的外部客户的视角去定义企业和HR工作的成功。所以我们会把商业环境利益相关者都放到我们需要去服务的客户的范围内，因为我们的内容和服务的客户的范畴变多了，所以我们需要去关注的事情就不仅仅是我们6大模块上面职能性的工作，需要更多关注战略层面，整个组织价值链层面，我们可以做什么？这就是从HR到HRBP的第二条转变，叫做从关注组织的内部到关注组织的外部。 戴维尤里奇在提出了4个角色的理论之后，几年后，他对自己的理论又进行了一番新的定义和对于人力资源的要求有了1个新的解释和阐述，就在前几年，尤里奇从4个角色对HR梳理之后就变成了9个角色，这9个角色按照战略的推动者，核心的驱动者和基础的推动者，这三个不同的层面对于HR在组织里面发挥的价值，重新定义了下面的这个环形图。 在一个组织里面，我们身为HR，我们可以为组织带来的价值有哪些？我们是人力资本的管理者，是薪酬福利的大管家，是可信赖的行动派，是技术和媒体的整合者，是数据的设计和解读者，是合规管控者，是战略定位者，是文化和变革的倡导者，同时我们依然是组织和员工的问题矛盾的疏导者。这9个是我们最新提出的HR的核心，这里既有我们基础驱动的环节，同时也有核心驱动的环节，再往上是我们战略驱动的环节。如果你是职能型的HR，大体上可以做到薪酬福利的大管家，可信赖的行动派，矛盾的疏导者。 今天对于HR的要求，我们为什么要去学HR的数据分析？其实我们是需要借助数据的解读和数据的设计，对业务逻辑有清晰的要求。推文化在于HR作为我们文化和变革的倡导者，我们该如何把组织的文化落地，如何去进行有效的文化输出，这也是今天我们作为BP应该去承担的一个角色。另外有很多同学提到的，我们该如何去推动战略，如何去赋能组织，如何像我们的业务部门一样理解业务的价值链模式，理解我们组织盈利的模式，然后能够找到组织的变革点，帮助组织长期发展。这其实也就是尤里奇在今天对人力资源胜任力模型的重新定义。 HR到HRBP的第三个转变是从关注活动到关注价值，也就是我们非常熟悉的三支柱的理论模型。以前我们按照6大模块，按照6个方式对我们的人力资源的职能进行定位，今天我们会按照诉求，按照三支柱的逻辑去支撑组织的发展。 首先第一个支柱是建立共享服务中心也就是SSC，就是把一些跟流程效率，具体操作执行相关的工作，放到我们SSC这样的一个专门的机构，从以前处理常规的问题，到今天处理跟HR相关的入转调离，薪酬的发放，员工的查询，福利外派等等这些问题。SSC在组织构建的时候，核心内容是如何提升效率，是去实现HR运转的流程化、系统化、在线化，所以一定需要有平台去提升整个操作的效率和效能。另外我们也需要有COE的团队，也就是在各个模块上的专家团队，如果说SSC要做到的是高效的交付，那么COE团队做的是优良的设计，其核心是设计政策和流程，关注流程优化、流程变化，并且把组织在各个模块上的更好的流程设计，交付到我们的各个BG、BU，然后由我们的HRBP也就是HR的合作伙伴去进行相应的落地。三支柱最核心的是围绕着人力资源规划，领导力管理、组织氛围打造，组织绩效提升以及组织能力发展这5个核心内容。所以如果要用几句话来定位我们三支柱的功能以及一些合作的区分，通过ssc进行一些业务高效的交付，然后通过COE团队去进行我们流程和政策的设计，然后由我们的BP团队，结合我们各个业务单元的实际情况，把人力资源的政策最高效的落地。传统的HR和HRBP到底有什么区别，差异一共有四个：第一个是用户导向，传统的HR是按照职能模块去进行划分的，所以关注的更多的是事情的合规性，比如说社保的缴纳是否符合政策，薪酬是否在我们的薪酬范围内等，所以传统的HR对于规则会更敏感，而HRBP是以用户为导向，关注的是员工和管理者的内部体验，所以对用户更加敏感。 第二个差别是需求导向，BP无论你是去做项目的设计还是问题的解决，其实都是以业务的需求为出发点，而传统的HR更多的是按照模块的划分，比如说我是做绩效的，就要给业务提供良好的绩效体系，我是做培训的，就要提供一个针对性的培训，所以传统的HR可能更多的是我有什么我就给你什么，而BP其实是你需要什么我给你什么。 第三个差别是问题导向，基于需求的背后，其实都是他们要解决的痛点和问题，传统的HR面对问题的反映，都是先去找问题发生的原因是谁，责任人是谁，如何总结经验，下次不要再出现了，但BP一定是聚焦问题，更关注的是问题的解决方案。 最后一个差别是结果导向，因为传统的HR工作结果很难量化，所以我们需要关注的是在这个过程中做了什么，过程有哪些，动作是什么？而因为BP它是贴着业务团队的，所以业务的产出，业务的业绩高低，管理效能的高低，才是我们最核心的产出，所以就更加显性和更加有目标感。 以上就是传统的HR和BP的4大区别，BP是以用户为导向，遵循用户的需求，解决用户的问题，同时在问题的解决过程中是以结果为导向的。 HRBP的理论从1997年尤里奇教授提出的HR四角色模型到今天，发展了几个阶段，在戴维尤里奇教授提出了这个理论之后，世界500强就开始陆续建立起了HRBP的各种模式。从06年开始，华为、腾讯等BAT都开始陆续去搭建三支柱的体系，而在这个过程中，华为、腾讯或者是阿里，都有非常好的BP构建的模型和方式可以来参考。 那么接下来我们结合一下阿里巴巴具体的实际操作经历，跟大家来讲一讲政委这一个BP体系在推行的时候，最核心的一些点是什么？ 首先我们来看一下阿里政委的来源是什么？阿里政委所谓阿里内部的HRBP它是怎么来的？ 02年到06年是阿里B2B业务高歌猛进的时期，在这段时期里因为外贸形势大好，所以全国各地的分公司都在快速的发展，也因此出现了很多岗位上的空缺。大家都知道，业务的高速发展一定会带来领导者不断的去提拔。提拔上来的管理干部，普遍都比较年轻，做各个业务目标感极强，业绩结果也很优秀，但是做管理有的时候却会缺乏经验，对员工的关怀也不是很多。 另一方面，当时阿里的HR部门其实和今天我们很多的中小企业的HR一样，更多的是去做算工资，社保缴纳，甚至是一些基础的行政工作，那么HR跟业务其实也存在着脱节和缺乏相互链接的情况，因此我们能够带给业务的价值就很有限了。于是阿里的高层就做了两个变革，一个叫补短板，就是从业务部门中调选了一些既懂业务又懂组织的管理者上来，将HR变成了权力更大的政委，他们具有否决业务部门和人事决策的权利。 另一个叫作拆小法，如果部门管理者不够，可以拆成两个，业务leader管业务，政委管组织和文化，所以就形成了业务leader和HRBP的双向补位。这也是阿里的第一批HRBP，他们的来源基本上都是从优秀的业务人员当中来选出来的。 这个理论的逻辑源于当年两部非常火的电视剧：《历史的天空》、《亮剑》。在这两个电视剧里面，讲的是部队里的政委是如何辅助业务的一号位去既打胜仗又得人心的。 所以阿里的政委其实是参考了电视剧里的这些设计，也是部队在进行组织管理时候的逻辑，政委这个名字也是这样来的。那么阿里的政委在整个组织里面，其定位是什么？其实很简单，可以用两句话概括：上得厅堂下得厨房。这里的厅堂指的是理解我们的业务，懂业务的发展阶段，懂业务的问题，能够以业务的视角，BP的视角去找到我们现在业务发展的真正问题，用HR的专业力去解决问题。 而下得厨房，厨房其实就是我们的人、员工，也是我们相应的组织。所以BP不仅仅是一个HR的执行者，它更是伴随员工成长，有自己独立的思考和判断，能够去说真话有温度的HR，这是我们对于上得厅堂下得厨房的解释。厅堂就是我们的懂战略，而厨房就是我们用HR的视角去为我们的组织赋能，伴随我们的员工成长。这也是BP最核心要做的两件事情：上接天气，下接地气。 接下来是阿里政委的4大特色工作场景，无论公司大小，都可以用到这4个场景。 第一个场景就叫做闻味道，HRBP常常需要了解现在组织的一些气味儿，而这个气味儿指的是什么？比如我们常常做的员工满意度调查，或者员工敬业度调查，其实这些都是在了解自己的组织的气味气场，所以政委需要具备这种敏锐度，需要知道现在做的事情是不是组织要的东西。阿里在刚创业的时候，马老师没事就会在各个团队之间去转一转，走一走，去看一下团队的精神面貌，工作状态好不好。 到今天组织不断变大，像这样去了解组织能量，组织的运转状况和我们整个团队工作的情况，其实就是政委需要去做的，叫做闻味道。 第二个场景叫做揪头发，揪头发是我们常常在去对一个人做评价的时候，常说这个人啥都好，就是大局观不够，格局不够。那么什么是格局，什么又是大局观？有一个非常简单的方法，揪着你的头发，站到把你揪到你的上级的角度去想问题。而HRBP就是要督促员工和管理者，揪着他们上一个台阶去想问题。比如说你要知道你的上级现在在想什么，你要知道你上级的上级在想什么，把问题揪出来，把格局揪上去，这样做是为了促进多方位和多角度的思考，也是为了培养员工的核心大局观。 第三点叫做照镜子，照镜子就是做自我认知，认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的缺点。照镜子不仅仅是照自己，你还要照别人，包括要去照下属、同事或者老板，这样才能发现自己的盲区，发现组织的问题，让组织变得更好。 那么照镜子的方式有哪些？比如开裸心会，做标杆的学习，还有很多公司都在定时做的360评估，这些其实都是照镜子的方式。与此同时照完镜子后，我们一定要有复盘，要有改进的措施，要能够定期去做review，更要去做及时的交流。 最后一个是搭场子，什么是场子？有三个或者是三个人以上的聚集，比如培训、各种会议、团建等都是场子，作为一个HRBP如何在组织里做出价值？并不是简单的定个会议室就可以。 场子搭得好，BP需要去用一些OD的工具来提升场子的质量。比如一个好的场子的标准是什么？是个体跟个体，团队跟团队以及团队跟个体之间都有充分交流的可能性，以解决目标、促进组织发展为导向，一个好的场子一定是收集更广度的信息，引发更深度的思考，促进更高质量的对话和合作。 所以作为HRBP我们该如何去hold场，这里面可以用到很多的工具。比如如何进行一个战略目标的设计，如何去进行组织诊断，都会用到一些组织诊断的工具，去进行战略的落地，还有在我们的复盘会中，HRBP可以发挥什么样的角色，这些都取决于我们掌握了哪些工具，这些工具都是可以帮我们搭出一个更好的场子。接下来我们来总结一下，阿里的政委是伴随着业务而诞生的，政委的定位是上得厅堂下得厨房，所以既要做得了业务，也要管得了人心，所以才有了4个核心的工作场景，闻味道、揪头发、照镜子和搭场子。 那么，HRBP在具体落地工作时候要怎么做呢，你需要有四个核心能力：我们如何去懂业务，BP的懂业务和业务的懂业务有什么不同，除了参加业务会议，还有哪些懂业务的途径，这是在懂业务上面我们需要了解的问题也是最难的地方。今天，我们HR真的太难了，因为全世界都在告诉我们要懂业务，但是却没有人告诉我们，我们的懂业务跟业务的懂业务到底有什么不同。其实HRBP的懂业务，是从业务端入，从组织和人才端出，而如果我们想要去了解业务，不是天天去参加业务的会议，HR的活本身已经很多了，天天参加业务会议，还有什么时间干自己的活呢，难道真的让我们每天都996甚至007吗？我们需要知道最有效的方法，高效的学习、有效的工作，要知道最有用的是有三种了解业务的方式和九种最高效的途径。在推文化上HRBP需要掌握的能力是什么？我们要懂得什么是企业或者什么是组织的文化。除了我们常常能想到的做活动、吃饭、K歌、做团建等，还有什么推文化的方式？与此同时我们的很多主管会说这些搞文化做团建太耽误业务的时间，根本没空配合等等，这时候我们又该怎么办？这是我们在推文化上很实际遇到的一些问题。同时文化的核心层面其实是公司的使命、愿景、价值观的落地，那么价值观在很多公司，我们都希望对其做考核，因为我们希望目标一致，员工和组织是一条心，但是价值观为什么很多公司考核了也没有用，就是一张纸呢，是因为价值观的本质就不是用来考核的，价值观需要宣贯、落地、内化，先完成这三步曲，最后在想考核的事儿。 提效能我们首先要知道所谓的组织人力效能到底指的是什么？如果我们要进行定量的数据测算和分析，那么整个组织效能计算的模型是什么？同时我们该如何去提升组织的人均效能，OD、TD有什么方式可以帮助我们实现这些问题，这些都是提效能的内容。促人才就包括人才发展，人才盘点、梯队搭建、激励保留、培养部属、领导力、人才评价这些内容，都是HRBP要在促人才上面做的事情。 那么在以上四大核心能力中，我们经常会遇到什么问题呢？ 如何让设计的HR项目获得业务部门的支持，更好的推动落地？比如在懂业务上面，我们经常遇到的问题是HRBP如何借助绩效工具来推动组织战略的落地，我们的价值观如何有效的考核以及落地，设计了很专业的HR项目，如绩效、薪酬、盘点业务就是不跟我们玩，最后没有效果。在和业务leader建立信任上，不仅仅是把HR的具体内容去进行了一个推动，更核心的是要让leader帮我们去做，因为绩效考核指标是业务部门自己写，人才盘点是业务部门盘，员工活动也是业务在参与，所以作为一个BP如果跟业务部门的leader没有办法打成一片的话，用阿里的话说，我们如何能做到和业务部门建立信任，雌雄同体出双入对，如果做不到这一点，那么在推很多BP工作的时候都会很难。 如果现在我们还是在做招聘做培训、做绩效，这些到底是BP吗？它和BP到底有什么差别？像华为、腾讯、阿里这些BP的工作到底如何去落地等等 。包括文化怎么变成生产力？其实就是这里提到的文化的落地，它是贴墙上的口号做活动，除了这些之外，文化还有什么落地的方式呢？ 以上我们讲到的怎么去懂业务、促人才、推文化、提效能等所有的内容，都来自于我们的《45天阿里政委HRBP特训营》里面的内容。如何去搭建企业的人才盘点体系，如何去构建我们的梯队人才，是我们HRBP四大核心能力里面的促人才上面的一个核心的管理能力。这门训练营在我们HR百科互助社已经开的第三期，9月20日即将开始新一轮的学习，我们的核心内容是去帮助HRBP培养综合性的问题，解决能力，提升HR的话语权和业务的影响力。
小班授课，名额仅限50
这门课程我们会基于HRBP整个培养的逻辑进行一个6周的课程设置。第一周我们会按照整个认知的导入，为什么今天所有的人都在说HR要转型为HRBP，那么HRBP我们到底因何而来？然后接下来的4周我们会去跟大家讲4个核心的政委，HRBP的核心能力：如何去懂业务，如何去推文化，如何去促人才，如何去提效能。然后在最后一周我们会结合着华为、腾讯和阿里的具体的案例来跟大家去讲整个三支柱之间我们要如何协同分工搭建，我们的职责，如何去设定等等，按照这样的一个6周的课程逻辑，我们这个课程适合哪些人来听，适合在工作中遇到这些问题的同学来听。
今天有很多同学你们的岗位从HR变成了HRBP，但是干的还是招聘的活，你可能2/3的时间都在干招聘，那么这个是BP吗？再比如说全世界都在跟我们说今天HR你们要懂业务，但是没有人告诉我们要如何懂业务，我们的懂业务跟业务的懂业务有什么不一样？如果我们的懂业务都那么懂了，我们要业务部门干嘛？所以HRBP懂业务是懂业务的什么、HR的懂业务跟业务的懂业务有什么不同、HR如何去懂业务，这个是需要有人来告诉我们的地方。
然后第三点就是HR没有影响力，在企业中我们很容易沦为端茶倒水的小妹。
同时我们说BP是文化的捍卫者，但文化出了做活动、搞团建还能怎么做？
如何避免我们管得很多，业务部门就会觉得你们是不是这种监察机构、管理部门，见了我们都会躲，然后觉得我们每次都有一张HR face，在这种情况下我们要怎么去建立信任呢？还有像很多的BP，在架构上是双曲线的汇报，两条线包括去跟业务的leader汇报，也要跟HRD回报，我们有两个婆婆太难了，我们到底要跟谁汇报，我们到底要听谁的？如果他们意见不一致的时候，我们要以谁为主呢？
另外在我们的职业生涯的规划和发展上，到底哪些同学你过去的经历和你的个性特质是适合做BP的呢？比如说如果你过去只做过招聘，只做过培训，只做过绩效，那么你未来能够转BP吗？在HRBP上对于专业有多少要求？到底你之前从事哪个模块会更适合转BP呢？
然后还有今天我们常常提OD、组织诊断，组织诊断BP到底要怎么做？有没有那种快速可以落地，快速可以上手的工具，然后现学现用一学即会，包括战略变革怎么做的，共创引导怎么做、组织诊断怎么做、战略落地怎么做，OD各种工具我们如何去落地，都是我们这门课会教给你的内容。
在中小型企业或者是传统企业，我们要去转型三支柱或者是搭HRBP的体系，那么我们要如何去做，从哪里做切入点，还有一个是我们怎么去判断我们要不要现在转型转做三支柱，包括像阿里、华为、腾讯这样的一些模式适合我们公司吗？我们怎么直接模仿？所以以上这些内容和问题，如果你也存在，欢迎加入我们《45天阿里政委HRBP特训营》，这门课程就是从这些方面来去跟大家进行一个问题的解析。 最后有一句话送给大家：你今天为自己的每一项投资都是值得的，因为今天我们变得更专业，是为了在未来拥有自由选择的权利。
欢迎加入我们的《45天阿里政委HRBP特训营》，9月20日见。
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