某公司外聘培训师到公司培训，培训前一天，总经理告诉助理通知全体员工第二天上午9点，准时到达会议室参加培训。总经理助理在公司宣传板上写上培训通知，并通过电话通知了相关部门负责人。
第二天上午八点半，总经理陪同培训师来到会议室。八点四十分，一个员工都没有来；八点五十分，仍然一个人都没来；9点整，只有两三个员工到场；九点十分，员工陆陆续续地来了；九点三十分，员工才全部到齐。
总经理见此情况，觉得很没面子，于是大发雷霆，打算处罚迟到的员工。这时培训师对总经理说：“X总，无需生气。现在的关键不是追究迟到者的责任，而是抓紧时间开始培训课程，结果比过程更重要。”
总经理问：“难道不处罚那些迟到者吗？不然的话员工的执行力怎么有保障？”
培训师说：“为什么会有那么多员工迟到？这不正常啊，你是如何安排这个培训的？”
当总经理详细解说了自己安排会议的过程后，培训师问：“你有没有向员工要结果？”
总经理说：“我要结果了，就是9点必须准时到会议室。”
“可是员工并没有重视你要的这个结果，这是因为你没有强调这个结果的重要性造成的，你说对吗？”培训师接着说。
此时，总经理恍然大悟。原来，员工执行力不强，是因为很多员工为了执行而执行，为了完成本职的流程而执行，并没有为目标而战，没有为结果而战。
设想一下，在以职能为核心的传统企业里，企业的业务流程被分割成多个独立的工作任务和工作单元，然后再把这些工作按照相应的工序分配到各部门或每个岗位员工头上，让他们去执行。在这种情况下，流程往往是隐含的，呈现在企业管理者面前的只是一道道的工序，一件件的工作。因此，员工往往会为了工作而工作，为了执行而执行，却没有意识到自己的工作只是公司大目标中的一个枝节，员工关心的是局部，而非企业全局，这样一来，员工的执行力就大打折扣。
而在流程管理中，每个执行任务都是以流程的目标和结果为导向进行的，即围绕企业最终提供给客户的产品和服务，能直接给客户带来价值满足为目标，以给企业带来价值增值为目标。因此，流程活动的取舍和协调呈现出的是一种上下活动的关系。客户价值的满足，以及通过满足客户需求而实现企业价值的增值，就是每个员工的工作目标。在这个目标的引导下，员工会重视最终的执行结果，重视目标的完成。长久坚持下来，企业上下就会形成一种以目标结果为导向的执行氛围，即唯客户需求是瞻，唯企业价值是从。在这种情况下，企业的效益才会实现最佳化。
由此可见，目标结果导向原则的目标或结果实际上就是实现企业价值增值。在该原则的要求下，企业管理者要注意以下3个要点：
1、减少或消除非增值流程和流程活动
对于这一点，我们先回顾一下流程管理的定义：依据活动预期所服务的经营目标之间的关系，对企业组织内部的做事方式进行设计和安排，以保证所完成的任何一项活动或工作都能最大限度的服务于活动所服务的最终价值目标的实现。
因此，企业所有流程都应以为企业价值增值而服务，凡是不能服务于企业价值增值的流程和流程活动，都必须无条件地清理、清除。
一般来说，非增值的流程活动包括过量的产出，活动间的等待时间，不必要的运输，重复的活动，反复的审核、检验等。这些非增值的流程活动会增加企业的运营成本，降低流程的效率，影响客户价值的创造与传递，所以在优化流程的时候要减掉，消除。
但在优化之前企业管理者需要做好充分的准备，对流程的每个环节或要素必须予以充分考虑和调研，判断查验其是否为非增值环节，是否多余，消除是否可行，消除后的结果是否会对流程有负面影响，因为也会有一些非增值的活动是流程中不得不存在的，这需要企业结合自身的实际情况来优化梳理流程。
2、正确处理企业价值增值与客户价值满足的关系
企业管理者需要明白的是企业价值的实现依存于客户价值的实现，但二者并不是同一关系。企业通过客户带来价值满足后，当客户对他获得的满足所愿意支付的等价物，大于企业为提供这种满足所投入的成本时，企业的价值才能够得到提升，企业也才能够实现发展。
因此，客户价值满足源于企业员工的高效工作，这就要求企业应把精力集中于能为企业价值带来高效增值的客户，并在为他们提供充分多的价值满足的同时，实现企业价值的增值。
在这里要注意的是，企业不能利用客户对其所实现的价值满足的高评价而牟取暴利，否则，客户就会有上当受骗的感觉，结果导致失去客户，降低企业价值。
3、将企业价值目标落实到各部门和岗位
企业实行业务流程管理，也就是打破传统组织条块分割状态，实行由企业价值目标为主导的流程控制，在明确确定企业价值目标的前提下，要使企业组织的每一个成员都把自己的工作目标，直接指向企业价值增值目标。也就是要将企业价值目标具体落实到各部门和岗位的工作中去。当出现问题时，管理者不能只顾追究谁是谁非，而是要求指导员工纠正执行错误，谋求减轻损失的办法，并为保障最终的执行目标顺利完成而努力。
例如在很多生产企业中，设备部通常要按照计划对生产设备进行检修，这就可能要求停机，而生产部为了保证交期，必然不愿意停机，为此，双方经常出现矛盾。之所以出现这种现象的原因，就是因为，生产部和工程部各自为政，以自己部门的利益为重，为了履行职责而做事，却将实现企业价值增值的目标忘到耳后，这样的做法是会让企业陷入困境。正确的做法是把企业价值目标放在首位，在此目标结果的导向下，相互协调，共同为实现目标而努力。
总之，目标结果导向原则是保证企业实现价值增值的关键原则之一。它帮助企业明确了发展工作目标，建立了各部门、岗位协调的工作础，同时确立了工作质量的评判标准，这就无形中提升了企业执行力，从而确保了企业价值最大化，用一句话概括就是流程产生高效益”。
作者，石真语，摘自《管理就是走流程》。本文为作者授权转载。
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