输电线路工程EPC总承包费用控制措施探讨

文/李书兴

摘  要：输电线路工程具有外部环境复杂，工程变更较多等特点，线路工程EPC总承包的费用控制需要发挥EPC总承包的优势，协调各参建单位，针对设计管理、合同管理、进度管理等重点、难点做好有针对性的控制措施。基于此点，本文对输电线路工程EPC总承包费用控制的过程和措施进行探讨。

关键词：线路工程；总承包；费用控制；措施

0.引言

建设工程的设计、采购、施工的EPC总承包管理模式，越来越多地应用到工程项目管理之中，其主要优势体现在设计、采购、施工合理交叉，有利于建设项目的整体方案优化，可以保证工期、投资控制和质量等管理目标顺利实现^[1]。作为EPC总承包的主体，费用控制的环节主要包括设计、采购、施工等方面，每个环节有不同特点，同时又相互交叉影响，所以要以整体费用最低为目标，采取一揽子的措施来控制。本文以某110kV输电线路EPC总承包工程为实例，对本工程中费用控制的过程和措施进行探讨。

1.优化设计

设计阶段是总承包项目的龙头，精心优化设计方案可以节约投资额，是费用控制的最有效手段。在设计过程中，要拟定多种设计方案，由设计人员提出满足业主要求的多种设计方案，并进行经济比较，在满足设计要求的前提下选择投资额最低的方案，为总包商争取最大的利润^[2]。

基于上述观点，本工程在设计过程中采取最优方案，进行多次经济方案比较，择优而选。如在电气设计中档距对铁塔重量的影响，在结构设计中选择最适用工程实际条件的铁塔模块，在基础设计过程中，进行了掏挖基础、刚性台阶和板式斜柱基础的经济效果对比。在工程实施中促进设计人员对EPC总承包的参与、融合，发挥他们在EPC总承包项目管理中的多功能化。同时，最大限度的发挥设计部门人员的业务经验，鼓励他们对项目管理提出优化方案和建议。

由于本工程所在地的油汽管道较多，通道情况复杂，所以青苗赔偿及征地拆迁工作量均高于同类工程。在可研和初步设计阶段，设计部门就多次到工程现场勘测、调查，了解线路可能穿跨越的地方和青苗分布的情况，分析可能发生的费用。在此基础上，设计部门提出两套详细的线路路径方案，经过专家会审，最终确定穿跨越和赔偿量较少的方案进行实施。

2.转嫁投资风险，执行分包合同

由于工程本身具有周期较长、施工难度大等特点，而采购繁琐、施工经验不足等问题，都会使总承包存在一定的风险，所以必须采取相应的措施来转嫁这种风险^[3]。如可以通过与分包商签订固定总价合同的方式，将风险进行转嫁，有效的保证EPC总包商的利润。

本工程中就应用到了转嫁分包方式，由于工程所在地有着村庄分布广泛、前期协调工作量多、后期施工难度大等特点，总包商就与某安装工程公司签订了分包合同，以转嫁风险。并且在分包合同中，不仅明确了可确定的价格，对不可确定的因素，如设备、检验、二次倒运等责任及价格都在合同中明确。

3.严格控制工程变更

在施工过程中引起变更的原因很多，如工程设计粗糙、市场供应的材料规格不符合设计要求、空间占用混乱、尺寸之间互相矛盾等，这就给费用增加带来隐患。因此在施工过程中，必须严把变更关，严禁通过设计变更扩大建设规模，提高设计标准，增加建设内容等，最好实行“分级控制、限额签证”的制度^[4]。

对必须发生的设计变更，尤其涉及到费用增减的设计变更，必须经设计单位现场代表、建设单位现场代表、监理工程师共同签字，而且应尽可能提前实现这类变更，便于减少损失。在本工程第三次变更通知中便采取上述方法。因线路经过地区，石油天然气管道较多，本工程线路与管道发生交叉跨越时，设计方及时联系石油天然气工作人员现场勘定，通过改变本工程线路的转角，来达到与石油管道的安全距离，最大限度使涉及的费用增加最小化。

4.统筹规划

在本工程中，协调各部门联系机制，EPC总包商做到“凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人监督，凡事有人负责”^[3]。把设计的成果体现到项目管理中，运用到费用控制中，把费用控制中出现的、可能出现的不利于项目管理的问题，及时反馈给设计方，确保发挥设计龙头优势，达到项目管理的事前、过程控制的最佳效果，充分发挥EPC管理的优势^[2]。所以在本工程施工过程中，总包商派遣人员驻扎现场，既是工程监督人，又是工程负责人。如前文所提，与石油管道发生交叉跨越时，就在第一时间联系石油工作人员，从而避免此类事情引起延长工期的事故发生。

5.建立各种规章制度和信息系统

EPC总承包项目必须建立各项必要的规章制度、各类严格的工作程序、各种完善的信息系统和报告制度以及独立的监督体系，以保障各部门之间信息畅通，使各项工作得以顺利进行^[5]。在EPC总承包项目中要对其费用及相关数据，包括合同文本、变更文本、价格、工程量等商务资料进行归档。在本工程中，各部门严格执行总包商的规章制度，进行逐级汇报，对汇报内容及施工单位上报的资料进行留存，这不仅有利于后续工作做到有据可查，也为今后的项目积累宝贵资料。

6.结束语

EPC总承包项目成本的发生涉及到项目各个方面，必须从各个方面入手，兼顾各方面的相互影响，对不同阶段采取不同的费用控制措施。EPC总承包管理人员需重点针对设计、合同、工程进度、统筹规划等方面进行工程费用的控制及管理。这个过程是一个动态的过程，EPC总承包管理人员随时调整费控计划，做好有效针对措施，使成本在动态控制中，调动好管理人员的积极性、主动性，实现自主管理，才是最有效的管理方式。

[1]. 焦晋安，杜建军等．浅谈工程项目总承包（EPC）项目的费用控制[J].甘肃科技，2008(4)

[2]. 张忠文．设计为龙头的EPC总承包企业管理模式探讨[J].今日科苑，2010(8)

[3]. 蒙奇．某电网线路工程EPC总承包的管理实践[J].企业科技与发展，2009(8)

[4]. 关前锋．电力设计企业开展海外输变电EPC项目全过程的工作要点分析[J].企业技术开发，2015(34)

[5]. 邓航胜，罗国月．对设计单位做总承包时设计、采购及施工间关系的探讨[J].红水河，2009(2)