兰国帅，博士后，副教授，硕士生导师，河南大学教育学部，研究方向：智能技术教育应用、教育技术基本理论、互联网教育与在线教育、教育技术国际比较、教师信息化能力建设等（cqdxlgs@163.com）；魏家财、黄春雨、李蒲，硕士研究生，河南大学教育学部，研究方向：智能技术教育应用；崔亚萌，博士研究生，河南大学教育学部，研究方向：教育技术基本理论；郭倩，博士研究生，东北师范大学信息科学与技术学院，研究方向：信息技术教育应用。
摘要：高等教育亟需数字化转型。高等教育数字化转型通过文化转型、劳动力转型和技术转型，优化和转变高等教育机构的运营模式、战略方向和价值主张。我国高等教育数字化转型还处于发展初期，理论层面存在概念理解不一、数字化转型目标和阶段理解模糊等问题；实践层面存在系统的战略规划、有效的模型框架、科学的评估指标和可行的实施路径缺乏等问题。本文从数字化生态系统模型的视角，采用文本分析和数字化转型模型构建方法，按照“理解数字化转型——规划数字化转型——实施数字化转型”的思路，阐明高等教育数字化转型的基本原理、战略规划和推进路径，提出推进中国高等教育数字化转型的建议，即加强顶层设计和整体规划，制定高等教育数字化转型的模型框架；营造基于数据的教育决策文化氛围，构建高等教育数字化转型的文化转型生态；提升师生数字素养与培育首席数据官，构筑高等教育数字化转型的劳动力转型基础；建立一体化高等教育数字化转型服务生态体系，夯实高等教育数字化转型的技术转型基础。关键词：高等教育；数字化转型；教育新基建；高质量教育体系；文化转型；劳动力转型；技术转型（一）新一代智能技术和新冠疫情等加速高等教育数字化转型受新一代智能技术和新冠疫情等外部因素推动，高等教育数字化转型迎来难得的发展机遇和挑战。一方面，高等教育数字化转型对技术的依赖决定了技术革新成为其发展源动力。以5G、人工智能、大数据、物联网、元宇宙等为代表的新一代智能技术，将促进高等教育领域全要素、全流程、全业务、全域的数字化转型，形成线上线下融合、智能互联、人机共融、协同共治、无边界的未来高等教育新样态（黄荣怀,2022）。另一方面，新冠疫情的冲击暴露了高等教育系统的脆弱性，催化出高等教育系统数字化韧性建设需求，倒逼高等教育数字化转型（祝智庭等,2021a）。总之，新一代智能技术的革新驱动和新冠疫情的外力倒逼，形成了高等教育数字化转型的推拉合力，加速推动高等教育数字化转型。建设高质量教育体系是新时代我国高等教育发展的政策导向和重点要求（郑勤华等,2022），迫切需要高等教育数字化转型的创新赋能。高等教育数字化转型有利于四点。1）改善教育。高等教育数字化转型有助于高校采用创新性教学模式，惠及和支持更加多元的学生群体。2）提高学生成功率。高等教育数字化转型可有效改善学生的学习体验、毕业率、学业表现和教师教学。3）助推高级别研究。高等教育数字化转型可有效促进高校改进研究方法，使以前无法实现的研究范式成为可能。4）助力简化管理。高等教育数字化转型为高校提供了改善运营模式和教学实践的创新途径，有助于高校在文化、劳动力和技术方面成功实现数字化转型。总之，高等教育数字化转型有助于高校实质转变传统运营模式、战略方向和教学实践，重新审视其价值主张，驱动其高质量创新发展。（三）教育新基建创新赋能高等教育数字化转型
与传统教育基础设施建设不同，教育新基建强调以新一代智能技术牵引高等教育教学全过程、全要素的数字化转型与智能变革（柯清超,2021），并将成为我国高等教育数字化转型与高质量发展的助推器。高等教育新基建将通过新网络、新校园、新平台、新资源、新应用、新安全六方面全面助力创建公平优质校园，推进教育融合创新和绿色韧性发展，加快高等教育数字化转型和智能升级（祝智庭等,2022c）。教育新基建创新赋能高等教育，推动实现高等教育整体优化、协同创新与发展。但我国高等教育数字化转型目前还处于发展初期（祝智庭等,2022a），具体表现为三方面：第一，国际比较研究居多，主要停留在对国外教育数字化转型的译介，较少提出可操作的本土化实施路径。例如，伍慧萍（2021）介绍了德国职业教育数字化转型的战略规划、项目布局与效果评估，总结了德国职业教育数字化转型的显著特征；杜岩岩等（2022）分析了俄罗斯高等教育数字化转型的动因和发展历程、现实困境、战略规划和推进路径；李敏辉等（2022）基于联合国教科文组织高等教育创新中心的实践经验及发展中国家院校案例，探讨了发展中国家在后疫情时代高等教育数字化转型的多元化路径。第二，多从技术转型和劳动力转型角度探讨高等教育数字化转型，较少统合文化转型、劳动力转型和技术转型，综合反思高等教育数字化转型。例如，刘晓等（2022）探讨了数字化转型升级时代劳动者技能培训存在的问题；施锦诚等（2021）尝试为数字时代我国工程教育创新与数字人才培养提供参考；祝智庭等（2022b）从新网络、新校园、新平台、新资源、新应用、新安全六方面阐释了教育新基建对数字化转型的需求，并提出相应的行动建议。第三，祝智庭教授团队（2022a）探索了教育数字化转型的内涵本质、实践逻辑、理论框架等，但总体而言，我国高等教育数字化转型系统研究相对较少，尚存以下问题：学界尚未对数字化转型达成统一的概念共识，国家层面缺乏相关顶层设计，实践中缺乏教育数字化转型的数字化成熟度模型框架，以及清晰的实践路径。
综上，我国高等教育数字化转型的已有研究在理论层面存在概念理解不一、数字化转型目标和阶段理解模糊等问题；实践层面存在系统的战略规划、有效的模型框架、科学的评估指标和可行的实施路径缺乏等问题。国内学界亟需探明高等教育数字化转型的基本原理是什么？如何科学制定高等教育数字化转型战略规划？如何有效实施高等教育数字化转型？本文从数字化生态系统模型的视角，采用文本分析和数字化转型模型构建方法，为高校实施数字化转型战略规划提供思考。
1.内涵解析
高等教育领域中数码化（digitization）和数智化（digitalization）的增多很容易让人误认为它们就是数字化转型（digitaltransformation），但数字化转型与数码化、数智化有很大区别（兰国帅等,2020），具体体现在：1）数码化是将信息数字化，即将模拟信息转变为数字信息；2）数智化是将过程数字化，即使用数字技术和信息改变高校运作模式（如工资、采购和研究管理等）；3）数字化转型是对高校进行数字化改造。高校在信息数字化和过程数字化方面的努力可能会触发或促进数字化转型，但数码化和数智化不是数字化转型，因为它们缺乏数字化转型所涉及的文化转型、劳动力转型和技术转型（见图1）。
高等教育数字化转型通过文化转型、劳动力转型和技术转型，优化和转变高校的运营模式、战略方向和价值主张，即高等教育数字化转型=高校价值主张和战略方向的有意转变+文化转型、劳动力转型和技术转型（见图2）。高等教育数字化转型通过利用数字技术的优势（结构性创变、功能性创变、文化创变）促进高等教育的系统结构、功能、文化发生创变，增强学校的运作活力（机制灵活、体系开放、高产效、可持续）与产生更高的服务价值（公平教育、优质教育、个性学习、终身学习、美好体验），丰富和拓展高等教育的使命与价值主张。
美国高等教育目前面临学生成功、财务健康、声誉和外部竞争等挑战。提升学生体验、竞争力、盈利能力和灵活性等目标正推动美国高等教育数字化转型，具体内容包括：1）更好的学生体验。关注学生学习体验是高等教育数字化转型最为关键的目标。未能解决更广泛的学生体验问题可能是下一代高等教育竞争的缺陷。2）更强的竞争力。竞争力是推动高等教育数字化转型的重要因素。3）更高的盈利能力。盈利能力对非营利高校似乎是不合理的，但许多美国公私立高校都面临着财务压力，需要削减成本，调整学费。4）更大的灵活性。实现学生成功需要提高高校的灵活性。如果高校不能跨越其职能壁垒和根深蒂固的做事方式，沟通和实施新的解决方案，数字化转型就不可能发生。这四个目标的核心价值旨在破解高等教育的质量、规模和成本的“不可能三角”（见图3）。
为实现高校数字化转型的战略目标，高校领导者必须评估数字化转型的技术和过程，主要有四个阶段（Fahey, 2021）：第一，稳定阶段。该阶段是高校建设稳定的信息技术系统和管理职能，包括将核心信息技术系统升级到最新版本、增强网络、增加带宽、解决安全漏洞和风险，以及支持学生、教职员工和其他利益相关者。第二，标准化阶段。该阶段包括消除冗余系统、实施IT治理，确保优先级目标一致、减少定制，以及采用标准的云计算技术，建立稳定的核心技术基础设施，并寻找提高工作效率和节约成本的新机会。第三，最优化阶段。在该阶段，技术可以简化繁琐的手工任务，提升自动化程度和效率，允许教职员工为学生创造更快、更可预测、更个性化的学习体验。然而，如果高校的教育信息化建设不先实现稳定化和标准化，其教育信息化将面临失败的风险。第四，数字化转型阶段。一旦技术生态系统得到优化，高校就可以实施变革性技术，利用大数据进行预测性分析，推动教育决策和教学创新，使学生学习体验个性化。高校如果想从渴望数字化转型阶段过渡到数字化转型的设计和交付阶段，需要制定能够有效传达给关键利益相关者和教育决策者的数字化转型模型。美国德克萨斯圣托马斯大学基于高德纳数字化生态系统模型设计并创建了高校数字化转型模型（见图4），旨在建立推动高校持续推进数字化转型的变革框架（Clark, 2018）。该模型主要包括：1）学生和教职工学习体验，旨在提高学生和教职工参与度，为其提供一流的数字化学习和在线学习体验；2）合作伙伴关系，旨在培育可持续的合作伙伴关系和数字生态系统；3）智能技术，旨在采用响应性和感知性智能技术，创造有价值的互联互动；4）核心IT基础设施，旨在搭建和提供弹性、灵活、响应迅速、安全的基础设施；5）数字化战略开发，旨在提供至关重要的技能、数据和技术领导力，为高校创造新的数字化转型战略能力。高等教育数字化转型的重点是构建面向学生的学习体验，并在学习体验中注入数字化业务模式、互联的生态系统，建立物联网教育服务体系，以及多种人工智能驱动的组合数据集，促进学生个性化学习。
该模型以罗斯曼的数字成熟度模型为基础（Rossmann et al., 2018），由五个组织维度与三个数字化转型目标组成（见图5）。其中，五个组织维度包括：数字化战略、领导力与文化、市场数字化、后勤以及动态能力和数字能力。三个数字化转型目标包括价值创造、技术效益和结构敏捷性。该模型为高校数字化转型提供了新的视角，有助于高校了解数字化转型的实践进展，以及实现数字化转型需采取的步骤，可为高校顺利开展数字化转型提供借鉴（Rodríguez-Abitia et al., 2021）。
美国高等教育信息化协会（2021）将高等教育数字化转型定义为通过文化转型、劳动力转型和技术转型，优化和转变高校的运营模式、战略方向和价值主张的系统性和全局性的教育创变过程。本文借鉴该协会数字化转型的观点，阐释高等教育文化转型、劳动力转型和技术转型的内涵与目标、现状、障碍和挑战。（1）内涵与目标
高等教育数字化转型的最终目标是完成高等教育文化转型，这是高等教育数字化转型的核心。文化转型指对高校赖以建立和运转的核心思想、价值观念、结构流程、文化氛围等进行有目的的、根本的、深入变革的过程，意味着对整个教育体系的重构和教育生态的重塑（郑旭东等, 2021a）。在文化转型的驱动下，高校能够根据社会环境变化，灵活调整教育资源配置，实现精细化管理、快速创新和知识共享，提高其敏捷性和灵活性（McCormack,2021）。
数字化转型对高校文化转型的影响体现在战略创新、机构调整和数据与分析三方面（Dave,2021）：在战略创新方面，高校关注学校差异，从风险规避转向风险管理，将信息技术嵌入高校数字化转型战略规划。在机构调整方面，高校关注学生学习成果，而不是各部门的发展目标；确保信息技术投资和规划与高校优先事项保持一致；提升跨机构合作水平；快速决策并适应不断变化的社会环境和新机遇。在数据与分析方面，高校更加依靠数据和学习分析制定教育决策、跟踪教学进度和调整转型策略；创建以问责制和数据为支撑的信任文化。（3）文化转型的现状、障碍和挑战
美国很多高校正在推进文化转型，以创新和灵活地满足学生和教职工的教育需求。高校领导者也正在改变对在线学习和远程工作的看法，鼓励教师创新混合学习模式。然而，跨机构规划或协调的不足，以及缺乏认可是高校文化转型的最大障碍（Brooks, 2020）。高校领导者需要建立新型的合作伙伴关系，通过明智的教育决策平衡风险和回报，以广泛的创新和变革，发挥数字化转型中文化转型的引领作用。高校需要通过跨部门协作进行组织模块的链接与重组，推动自身从静态组织转向数字化大学，实现数字化转型（Christopher et al., 2020）。
（1）内涵和目标
劳动力是高等教育数字化转型的关键推动因素（Benavides et al., 2020）。劳动力转型指高校培养教职工新的技能和能力，重塑人力资源管理的机遇。高等教育数字化转型要求高校领导者革新人力资源管理，为教职工赋予新的技能和能力，以应对大数据和学习分析技术的发展，以及日益复杂的数字架构等数字化技术转型带来的挑战。为更好地适应高等教育数字化转型中业务模式、思维方式、应用场景等的转型，高校不仅需要数字化转型战略的领导者，为高校教育变革提供创新的管理和服务（O'Brien et al., 2021），更需要一批具备数字素养与技能的师资队伍。
数字化转型对高校劳动力转型的影响体现在工作和技能的转型、高校教职工管理以及多样性、公平性与包容性三方面（Dave, 2021）：在工作和技能转型方面，高校需要关注教职工的敏捷性，能根据数据和数字技术在研究、管理和教学方面的作用，调整信息技术人员的工作内容和职责。在高校教职工管理方面，高校要重组劳动力以适应社会快速、持续变化的灵活性和敏捷性；加强对教职工职业发展和人才管理的责任。在多样性、公平性和包容性方面，高校需要关注高等教育的多元化、公平性和包容性，强调工作与生活的平衡，以及工作时间和地点的灵活性。劳动力转型将带来新的工作岗位和角色，并重塑人力资源。高校领导者需要学习如何重组劳动力，这需要高校领导力层面的协调和战略，但领导力不足已成为高校劳动力转型的重大挑战（Aditya,2021）。教师个体、学校组织和教师行业共同体也应该适应数字化转型要求，提升教师数字胜任力，更新教师专业标准，促进教师组织与管理体系变革（赵健, 2021），以适应智能技术和高校业务功能扩展的需要。高校数字化转型领导力在某种程度上决定了高等教育数字化转型的成败（祝智庭等, 2022c）。基于线性“命令和控制”的传统牛顿领导力模式，难以满足高校数字化转型的领导力需求。区别于牛顿领导力，建立在量子思维基础上的量子领导力（Quantum Leadership），能够认识到整体大于部分之和，超越服务型领导，发展多维视野，培养多维领导能力，创造多层面的参与，在混乱中寻找机遇、预见变化、珍惜过程、帮助他人接受改变，拥抱多样性的力量和培养互动与协作的组织文化（见表一）。发展高校首席信息官（CIO）的量子领导力能促进高校数字化转型领导力的高效成长，保证数字化转型稳健推进和高质量落地（祝智庭等, 2022b）。
技术要素是教育数字化区别于传统教育的根本特征。高等教育数字化转型对技术的依赖决定了技术革新成为其发展的源动力（祝智庭等,2022a）。所谓技术转型指高校信息技术领导者能够战略性地采用创新实践和数字技术支持高校完成使命。为此，高校信息技术领导者必须创造出能够提供敏捷而灵活的数字化学习环境，还必须重构数字化系统的协同机制，建立能够管理复杂的、不断变化的技术生态系统，使学校及其学术和教学部门能快速且高效地实现数字化转型战略目标。数字化转型对高校技术转型的影响体现在技术采购和扩展、技术管理、个性化以及新技术运用方面（Dave, 2021）。在技术采购和扩展方面，高校将转变和整合数字技术的采购和控制，以适应高等教育基础设施和服务向云端转移、智能平台合并和提供新服务的挑战；探索技术共享服务模式与标准，降低技术服务成本。在技术管理方面，技术生态系统架构将根据需求调整服务。在个性化方面，高校将采用新的商业融资模式对技术进行升级和改造，允许社会和个人参与高校技术融资。在新一代智能技术运用方面，扩展现实技术、智能机器人技术、区块链和物联网技术将迅速在高校中运用；新的技术架构将提供更大的数字灵活性，使高校数字教育资源适应机构战略变化的程度和速度。高等教育数字化转型中，简化管理服务是迈向技术转型的关键一步（祝智庭等, 2022b）。技术的成熟与应用正在催发高校规模化教育和个性化培养相结合的理念、模式和方法。大数据搜集、分析技术、自适应教育资源推送技术、虚实空间融合技术、动态学习评价技术等，贯穿于个性化的教学、学习过程、教学评价与管理服务的始终，为未来教育的创新和发展提供支撑和动力（李静等, 2021）。技术基础设施可以提供更好的数字管理工具，帮助定制个性化学习体验，支持学生成功。高度集成的技术基础设施是数字化转型最基本的前提（Quaadgras et al., 2014），但技术基础设施本身不足以实现高等教育数字化转型，关键是要将技术资源的利用与高校变革整合起来。因此，高等教育数字化转型除了应具备良好的技术基础设施，确保所有部门能有效运用现代技术外，还要战略性地采用新的智能技术（Khalid et al., 2018）。高校数字化转型目前主要面临四个障碍：1）陈旧与孤立的技术生态系统。高等教育数字化转型并非技术系统的简单数字化扩展。2）缺乏信息技术治理。如果没有适当的信息技术治理架构，实现最高优先级的技术需求与最合适的问题解决方案非常困难，高校也无法为学生提供以数据为驱动、以学生和云计算为中心的学习体验。3）缺乏数字化转型技能。技术部门往往人手和资金都不足，有限的资源往往被迫用于“维持生计”，而不是推动高校向数字化转型方向发展（EDUCAUSE, 2022）。随着对以智能技术为基础的教育体验需求不断增长，技术部门必须配备足够的人手，迅速采取行动，以令人满意的方式开展数字化转型工作。4）难以变革管理。高校通常过度定制了其业务流程，无法利用新软件提供的预配置的自助服务和集成功能。高校数字化转型成功的关键是致力于变革管理，认识到调整高校业务流程应重点关注学生学习体验和智能技术的适切应用。此外，教职工抵制数字化转型也是变革管理的一大阻碍。
尽管高等教育数字化转型已成为全球高等教育创新变革的新路向，但客观而论，我国高等教育数字化转型仍然处于探索预备期。受环境条件、组织文化、技术成熟度和实践能力等因素的影响，多数高校不能快速进入数字化转型实践，对数字化转型持观望态度（祝智庭等, 2022a）。然而，高等教育数字化转型必须建立在完备的准备工作基础上。为衡量高校数字化转型的准备程度，高校应在文化转型、劳动力转型和技术转型领域开展数字化转型就绪度评估。美国高等教育信息化协会（2019）制定了高等教育数字化转型就绪度评估指标，让高校了解其数字化转型准备状况，并根据评估结果改进其数字化转型准备工作（见表二、表三、表四）。1. 文化转型评估
高校数字化转型需要高校各部门间达成新的文化共识，即要高度关注数字化转型的整体目标，强调通过变革管理方式增加敏捷性和灵活性，满足快速变化的社会需求。高校可借助评估指标衡量其文化转型就绪度（见表二）。
2. 劳动力转型评估
数字化转型不仅对高校教师的日常工作带来深刻影响，还将促使高校衍生出新的工作和角色。劳动力转型将为高校发展带来新的机遇和挑战，要求高校不断创新劳动力管理方式。高校可借助评估指标衡量其劳动力转型就绪度（见表三）。
3. 技术转型评估
信息技术领导者必须采用创新的技术实践，创造敏捷而灵活的数字化学习环境，建立能够管理复杂多变的技术生态系统，促使高校及其教学和研究部门能够快速、有效地实现其数字化转型战略目标。智能技术本身不能带来数字化转型，高校只有通过战略性地应用一系列智能技术，才能实现数字化转型。高校可借助评估指标衡量其技术转型就绪度（见表四）。
高校缺乏对数字化转型的充分认识，就可能采取抵制措施，这已成为高校推进数字化转型的主要障碍（Alenezi, 2021）。总体来说，影响高校数字化转型的因素是复杂的。不同地区、等级和类型的高校的环境条件、组织文化和实践能力差异巨大，这也决定了各高校数字化转型实践的水平和程度不同。仅仅依靠高校自身自由探索数字化转型实践可能使我国高等教育数字化转型陷入发展瓶颈（祝智庭等, 2022a）。因此，高校需要多方协同和通力合作，开展广泛的数字化转型对话，讲述数字化转型的故事，使利益相关者理解数字化转型的内涵、目标和障碍，了解数字化转型的现状与经验，参与数字化转型实践。为帮助高校信息技术领导者积极开展数字化转型对话，本文提供了美国高校数字化转型的先行探索案例，以期为我国高校开展数字化转型对话提供参考与借鉴（见表五）。
规划高等教育数字化转型是持续迭代的进化过程，高校需要进行系统规划，迭代推进数字化转型。高校可以按照“定义数字化转型目标——确定数字化转型背景——描述数字化转型影响——呈现数字化转型效果——阐明数字化转型输出——列出数字化转型输入”六个步骤制定符合其发展需求的数字化转型战略规划（见图6）。
（一）加强顶层设计和整体规划，制定高等教育数字化转型的模型框架
高等教育数字化转型是一个系统性和全局性的教育创变过程，包括文化、劳动力和技术三个层面的转型。高等教育数字化转型宏观层面需要国家政策和标准的引导和支持，以及微观层面各高校的整体规划（祝智庭等, 2022a）。然而，在宏观层面，目前我国尚未出台教育数字化转型的相关顶层设计，也缺乏面向数字化转型的数字化成熟度框架模型，导致部分高校对数字化转型持观望态度（祝智庭等, 2022a）。在微观层面，数字化转型初期，高校内部各职能部门建设了一个个孤立的技术系统架构，造成碎片化的数据资源，难以形成完整的应用价值链，高校数字化转型效果不佳（余胜泉等,2022）。为实现高等教育数字化转型，高校需要基于系统规划性和协同性原则，加强顶层设计和整体规划，制定高等教育数字化转型模型框架，协同推进高等教育数字化转型落地实践。
首先，教育行政部门要加强顶层设计和整体规划，协同推进高等教育数字化转型。教育行政部门可采取国家法律、政策和地方政策协同保障，共同推进高校数字化转型，如制定数字化转型政策法规时，通过政策留白，为高校数字化转型异质性发展提供预留空间（唐晓彤, 2022）。还要鼓励各类第三方评估机构、专家智库、企业、基金会、社会团体等社会力量参与教育数字化转型的制度建设，完善教育数字化转型的质量保障体系和基本支持设施（祝智庭等, 2022c），形成教育数字化转型的整体协同效应。其次，制定高等教育数字化转型模型框架。数字化转型模型框架是高等教育数字化转型的路径指引和实践抓手，可以更好地帮助高校思考和制定自身的数字化转型蓝图和实施策略。当前，已有国家建立了高等教育数字化成熟度模型框架，如俄罗斯开发了高等教育数字化转型十级“数字成熟度”指标体系（杜岩岩等, 2022）。我国高校可借鉴国际经验，结合本土化实践，研制适合我国高等教育数字化转型的成熟度模型框架，如在制定本土化高校数字化转型成熟度模型框架时，要在适应外部环境变化的过程中持续细化和完善高等教育数字化转型“数字成熟度”模型框架的指标体系和测评方法（祝智庭等, 2022a）。（二）营造基于数据的教育决策文化氛围，筑牢高等教育数字化转型的文化转型生态数据是高等教育数字化转型的核心要素。开展基于数据的教育决策有助于高等教育数字化转型。当前，高校数字化教育理念与数字技术的融合应用较缓慢，且存在基于数据决策的思想文化与教育数据的现实应用规范不符等问题（赵磊磊, 2022），表明我国高校基于数据的教育决策仍面临诸多问题。例如，教育应用系统标准不统一、数据杂乱无章导致系统数据融合困难、数据分析不够全面，或数据处理速度无法匹配数据量级，导致强实效性数据的价值大打折扣；又或教育系统对数据的共享需求，带来了数据泄露风险和数据权限管理的额外成本（顾小清等, 2021）。为有效推进高等教育数字化转型，高校应注重营造基于数据的教育决策文化氛围，将大数据、学习分析、物联网等智能技术融入高校教育决策与教育教学的变革进程，筑牢高等教育数字化转型的文化转型生态，具体包括：1）优化数据治理结构，建立数据应用共享平台。高校要建立健全数字资源共建共享保障机制，保证数据应用平台的共享性和可持续性，坚持以新理念和新思想指导高等教育文化转型生态建设，以高校学科文化建设和组织文化建设促进高等教育数字化转型文化培育，为高等教育数字化转型的文化转型生态发展奠定坚实基础（别敦荣等, 2021）。2）推广使用兼容的数据信息管理系统，探索基于智能技术的创新教学模式，即创建智能化教学技术与学习过程相融合的智能支持系统，充分运用大数据和学习分析等技术，分析师生的行为动态，为学情分析、学习过程监测、学业水平诊断提供依据，精准把握教学过程的教学状况，为师生提供优质服务（侯浩翔, 2019）。3)以数据为基础建立科学合理的教育监测体系。高校要坚持“重数据而不唯数据”，见“数”又见“人”。数据的收集、分析、处理既要保障数据来源的真实有效，避免数据过于异质化和分析技术失范而导致证据信息提取无效，又要协调人与数据之间的关系，营造良性的教育决策文化氛围（王宝义, 2019）。（三）提升师生数字素养与培育首席数据官，厚植高等教育数字化转型的劳动力转型基础高等教育数字化转型的根本是实现人的意识和观念的转变（李敏辉等, 2022）。一方面，高校要注重提升师生的数字素养。为了支持和实现人才的“全人化”培养，提升数字素养应当从学生和教师两端相向推进：在教师端，要发展教师数字胜任力，注重促进教师的专业素养与能力发展，实现数字时代教师发展的专业化和数字化融合（郑旭东等, 2021b）；在学生端，应开发基于学生数字素养的评估工具与标准，指导教师开展学生数字素养评估，帮助教师发现学生发展的薄弱环节，助力教师创新教学方法，培养多元创新人才（闫广芬等, 2022）。另一方面，高校要重视培育首席信息官和首席数据官的量子思维和量子领导力。数据是高等教育数字化转型的核心要素，高等教育数字化转型通过数据深度挖掘优化，以数据生态延伸价值生态，实现高等教育系统的创新和变革（祝智庭等, 2022c）。目前，首席数据官已在部分发达国家开始实行，但在中国还属于初期阶段。基于此，高校迫切需要培育数据领域的组织者和领导者，即首席数据官。主要措施是：1）高校要设置专门的首席数据官岗位，培育一支既具备大数据理念，又善于把控高校治理进程的新型领导队伍，不断强化管理人员的数据管理能力和依据数据做出决策的能力。2）首席信息官和首席数据官要具备专业化的岗位胜任力、量子思维和量子领导力。3）首席数据官要与首席信息官、数据管理员以及其他利益相关者深入合作，促进高校各部门之间工作的协同联动，更好地发挥数据治理的优势，助力高校实现数字化转型的战略目标。（四）构建数字化转型一体化服务生态体系，夯实高等教育数字化转型的技术转型基座当前我国高校的数字化转型主要集中在单一技术的影响上，难以打造联通、开放、敏捷、个性化的新型数字化教育形态，难以为教育数字化转型实践提供支持与动力（祝智庭等, 2022a）。例如，疫情期间为实现高等教育教学活动的可持续性，我国高校建立在传统单一技术布局基础上的“应急在线教育”模式暴露出情感交流障碍、临场感不强、公平问题和效益问题等难题（祝智庭等, 2021a）。要改变这一状况，高校要秉持以学生为中心、以服务为中心、以体验为中心、以数据为中心的理念，构建高等教育数字化转型一体化服务生态体系，筑牢高等教育数字化转型的技术转型基座。首先，高校要打破单一技术布局和忽略技术快速变化而造成的技术壁垒，建设新一代智能技术融合的数字教育生态系统架构。在数字化转型实践初期，高校内部各职能部门借助单一技术布局，建设技术生态系统。但这种技术生态系统往往是孤立的技术生态系统架构，不利于高校数字化转型实践的开展。基于此，高校要将5G、人工智能、大数据、物联网、元宇宙等智能技术融入高等教育业务全流程，构建新一代智能技术融合的数字教育生态系统，促进智能技术应用与高校教育业务的深度融合（余胜泉等, 2022）。其次，高校需要秉持以学生为中心、以服务为中心、以体验为中心、以数据为中心的理念，将人本价值作为高等教育数字化转型一体化服务生态系统的核心取向，采纳以学生为中心的设计，改进和重组传统技术服务生态系统，改善终端用户体验（兰国帅等, 2020）。要实现这一目标，高校要协同国内智能技术企业联合打造集成性“服务中心”系统，提供关键业务的数字化流程服务；推动高校管理体制向透明、高效的扁平化管理服务模式过渡（杜岩岩等, 2022），提升高校数字化转型服务生态体系的灵活性和敏捷性。
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