作为顾问的我们曾经帮助一家工厂董事长规划如何在来年把他的生产成本节省2000万美金。他的反应是：“我不想要2000万美金，300万美金就已经达到我的目标了。为什么我要做这么大贡献?” 那个董事长认为用两种方式去达到全面的提升会对他有害。首先，这种做法看起来似乎他将成本预算当做儿戏。明明可以节约2000万美金的成本，为什么只选择300万美金？其次，在来年达到全面的提升意味着他有1700万美金的“弹性空间”，这给未来的预算承诺预留了榜样。
如果你在商业公司上班很长时间，你可能遇到过这种狭隘的想法，不论经理还是团队成员。对公司来说这可能是一笔巨大的费用。
当经理和他的团队商议一个目标时，他们很容易忽略他们共享的目标。团队成员本着留有余地,然后出色完成的原则，把完成目标当作成功，所以采取适当的方式完成压力不大的目标。而经理知道团队成员希望有一个更容易完成的低目标，但他却想要提高目标。团队成员接受的目标是停留在地面层，而经理的目标是天花板层。
讨论的结果就是双方都不满意，也有可能双方都达不成一致，要挖掘员工更高的积极性也不可能。
解决这个问题有一些标准的做法。其中之一是“橡皮筋理论”，就是为员工设立一个适当的弹性数量。另外一个就是经理强制性告诉员工“一定要达到这个数，否则的话……”。还有一个是让员工计划自己的预算交给经理，然后经理再做调整。然而以上每种做法都离不开把制定目标的过程当作零和谈判的基本想法。
所以有什么解决方案呢？
一开始讨论目标时就要明白两个目标会带来冲突，所以要克服冲突带来的陷进。第一个目标是员工自我决定的有希望目标。这个目标他们自己认为能很好的完成，是一个真正能检验他们能力的目标，拼进全力才能完成的目标。另一个目标就是经理要检验员工努力程度的最低目标。这个目标可能不是员工想要的，但它体现了这是他们需要努力完成的目标。
为什么不两个目标一起设立？
试着将两个目标捣碎糅合成一个，目的是当双方对这个目标都有所保留而产生争议时，综合目标能消除双方的隔阂。相反设立双方同意的目标让整个团队和平共处，释放员工的束缚让他们做得更好。假设员工自定的满意的目标与经理的最低期望一致，那么员工就不会担心完成不了目标，反而会很放松地去实现。虽然本意只是想摘个月亮，但目标瞄准了星星兴许可以摘到更多的星星。专注员工自己想要的目标，员工便会尽最大努力达到经理所期待的最低目标。
在很多案例中，员工自己期许的目标达不到经理的最低目标这是普遍现象。我们不要期望讨论能解决这个矛盾。然而依照我们的经验，靠谈判解决的案例很少。当双方都不再揣测对方的意图，双方的需要和愿望都是透明的了，那么经理的要求和员工的愿望也就达成了一致。
最近和我们合作的一家食品公司就将这些想法付诸实践。公司鼓励一些部门为转换单位成本而设立“BHAG”（大胆，宏伟，冒险计划），同时制定转换成本预算。预算授权是在一年时间内以2-3%的轻微提升，各部门则自由地制定自己高于预算授权的弹性预算，制定自己可完成的目标。在季度绩效考核中，这个转换成本预算得到普遍认可，但是最主要还是关注如何跟踪BHAG计划和如何让这个计划进一步发展。这些成绩让人乐观且具有创造性的，而不是焦虑担心和防范。
两年时间他们80个部门有32个实施了这个计划。这些试点部门通过三倍于预算授权以上的数目来降低成本转换，结果比那么没有参与计划的部门成本节省了10%。这些部门当中很多都超过了他们的BHAG计划，但没有一个部门低于他们的预算。多年以后这家公司将这个方案实施到全部部门，并且沿用到至今。
通过这家公司你会发现，有时两个目标比一个目标更好。
斯科特·惠特布莱德是斯特劳德国际的合伙人。
马克·罗森鲍姆是斯特劳德国际的合伙人，同时也是卡尔加里公司的领导人。
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