华为作战组织变革中的重头戏是代表处组织结构变革，任总明确提出来代表处的组织机构变革要贯彻“以客户为中心”的观点。公司各级管理者不理解啊，我们天天都是以客户为中心啊，行动上快速响应客户需求，解决网上问题，以谦卑的态度对待客户，代表处组织机构变革是华为内部的事，怎么以客户为中心啊？就在项目组一筹莫展时，公司现任HRC主任、原销售与服务体系总裁胡厚崑指出，代表处的组织机构变革“以客户为中心”就是贯彻“Outside In”的视角，从客户的角度来看代表处的组织，代表处的组织与客户的组织对应，同时代表处的组织要倒着画，让华为员工观念上要“客户至上”。于是，代表处的组织就产生了。
在客户界面上，运营商的网络建设中，一般是市场部提出业务需求，网络规划部规划网络建设方案，采购部负责招投标，公司领导负责最后决策；工程部负责网络建设，运维部负责网络运营维护。华为代表处的组织原来存在三个问题：一是没有统一的解决方案销售部，只有固定网、移动网、传送网、业务与软件等一个个的产品部，例如客户需要固定网+传送网+业软综合解决方案时，华为只能各个产品都派人去，而爱立信则一两个解决方案专家就可，以至于客户笑言：“华为阵仗真大，这是要‘群殴’我们呐”；二是代表处的用户服务部下面也没有统一的工程交付部，存在和售前同样的问题，只有一个个的产品部，网络交付时由大的产品部牵头，交付后产品部一部分人就地负责维护，网络的交付和维护都是由各个产品部独立进行；三是客户群系统部原来里面只有客户经理，当客户商机来了，就由各产品部派产品经理配合客户经理去见客户，这种客户经理+产品经理就是业界流传已久的华为的“狼狈”战术。这种组织从华为诞生之日起已经存在了20年，在国内市场广泛采用，现在要变革已经存在20年的组织，阻力该多大啊！
然而，华为是一个执行力超强的组织，“把信带给加西亚”，没有借口。按照胡总“Outside In”的视角，与客户的组织对齐、业务衔接，华为代表处的组织就有了三个改变：一是设立统一的解决方案销售部，与客户的网络规划部对应，负责跨产品的综合解决方案整合；二是交付与服务部，下辖两个核心部门，一个是工程交付中心以与客户的网络工程部对应，负责网络部署和交付，另一个是维护中心以与客户的网络维护中心对应，负责客户网络的日常运维；三是做厚客户界面，加强客户群系统部的建设，根据运营商的规模和贡献，除了客户经理AM外，在客户群系统部内增加解决方案经理SM和交付经理DM，以便日常与每个客户的网络规划部、工程部对口。当客户进行网络建设时，AM、SM、DM立即组成临时项目铁三角AR、SR、FR。
经过改革，代表处的组织就形成了面向客户的三个“铁三角”，即由客户群系统部、解决方案销售部、交付与服务部组成的“代表处铁三角”，是三个常设部门面向所有客户；由AM、SM、DM组成的“系统部铁三角”，是三个常设岗位面向特定客户；由AR、SR、FR组成的“项目铁三角”是临时项目组，面向战时项目。
华为代表处的组织变革思想充分学习了美军在阿富汗的作战模式，被称为“班长的战争”。军事学术界有一种说法：第二次世界大战的机械化战场是师长的战场；20世纪80年代的空地一体化战场是营长的战场；21世纪的信息化战场是以士官为主的班长的战场。据说，美军正致力研究“班长的战争”，并在几场局部战争中付诸实践。阿富汗战争，美军最先派去的是“三角洲”和“绿色贝雷帽”的特种小分队。许多战斗中，唱主角的不是过去的师团，而是连排甚至班一级小分队，这些小分队的士官们深入敌后，携带着卫星定位仪和激光指示器，随时可以下载卫星画面，根据画面去寻找敌人的踪迹，也可以通过卫星呼唤战机进行轰炸。
至此，华为的作战组织完成了机关片联的联勤值班，地区部加强重装旅，代表处建设“铁三角”，从而形成了“蜂群战术”。任总总结，华为要避免打仗时没人来，仗打完了没人走。我们借用了美军参谋长联席会议的组织模式，片区联席会议要用全球化的视野，完成战略的规划，并对战略实施进行组织与协调，灵活地调配全球资源对重大项目的支持。地区部是要集中一批专业精英，给前线的指挥官提供及时、有效、低成本的支持。“蜂群”的迅速集结与撤离的一窝蜂战术，以此推动各地区部、代表处、产品线、后方平台的进步。
前面两篇文章《华为是如何打败爱立信的？》和《华为是如何炸掉“人才金字塔”的？》发表后，不少战友评论或留言质疑为何说得给真的似的，作者无法一一回答，只能在此统一作答：只有真正经历过，才能写得如此有血有肉、栩栩如生。由于头条号媒体平台的限制，有些信息作者在头条号“报销吧”发表时不得不删去，无删减版的内容可以去同名服务号“报销吧”查看，不同于社会上一些写华为的文章，道听途说，模棱两可，误导读者。追求原创是作者的追求！
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