10年前，刚入咨询行业没有多久，南方一个大型保健品企业找到我，请我对他们企业做个诊断。过去后，与企业老板以及主要集团领导一起座谈，他们你一言我一语越谈越激动。听完后，我把主要问题串起来，大概是这样一些事实：公司刚起步时，为了让业务快速发展，在各地开设了很多分公司，并且制定了比较激进的销售激励政策。结果业绩倒是做起来了，而且发展得非常迅猛。可随之而来得问题是：各地分公司处于严重失控状态！表现形式是各分公司业务做得很好，按照激励政策，分公司的人（主要是负责人）能拿到很多钱，集团却收到很少的钱。集团想扭转这个局面，比如修改销售激励政策，甚至撤换分公司领导。可这些受到了分公司的激烈反抗。分公司的人还反过来威胁总部：如果逼得急了，他们就集体不干了，跳到竞争对手那边去！这还得了？如果真是这种局面，这个行业的竞争格局将一夜改变。集团老板真是愁死了。拉着我的手说：李博士，我可怎么办呢？
这就是一个企业集团失控的典型景象！在我们国家那些年大发展时代，这种情况不在少数。一些企业集团就是因为过不了这个坎，就会一夜之间死掉了。那为什么会出现这种情况？如果简单说，一个企业在发展之初，一定要对未来的状况做一些预设。特别是对于产品营销类企业，可能会发展的很快，分支机构很快就会拓展开来。此时如果对集团管控的架构没有一个精心的设计，集团管控出问题是迟早的事！
集团管控从理论上讲有三种模式——财务控制型、战略控制型、运营控制型。
财务控制型：
集团总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核为主。此种模式可以形象地表述为“有头脑，没手脚”。集团将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上，关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问，只要达到财务目标就可以。
战略控制型：
企业集团的集团总部作为战略决策和投资决策中心，以培育集团公司总体战略控制和协同效应为目标。集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，可以理解为“有控制的分权”，集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策。集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，是主要业务流程的监控者，检验集团战略在技术上和操作上的合理性。
运营控制型：
总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以企业资源的集中控制和管理，企业经营活动的统一和优化为目标。它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。如电力、电信、铁路、钢铁、煤炭等行业。例如，著名的煤炭生产企业厂矿集团总部编制集团生产经营计划，审批各子(分)公司的年度生产经营计划及调整计划，监督检查执行情况，并实行集中储备资金和采购资金，统一计划、统一采购、统一分配、统一调度、统一管理的管理体制另外，像我国著名钢铁生产企业宝钢在钢铁生产业务上也基本采取了上述管控模式，进行集中统一管理，监督促总部职能机构“到现场、看现场、出现场”。
采用什么样的模式上很有讲究的。要考虑行业特点、发展战略、组织规模、企业家精神等要素。
行业特点：
不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。通常情况下如果业务运营比较单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重于分权型管控。举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳定发电就可以了。电厂就是一个生产车间，除安全生产需要严格按照上级公司的指示来进行外，其他诸如调度开停机、设备检修、保障安全生产活动，并没有其他太多的经营决策。因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，电网企业对下属的供电企业也实行了相对集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。
发展战略：
发展战略是整个集团未来发展的全局性部署，可以归结为高度专业化、相关多元化和无关多元化三种类型。对于高度专业化战略的集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控都能够从不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要采取不同模式进行管控，因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式，分权管控成为必然。相关多元化企业集团根据业务特点，可以对集权与分权的需求进行平衡。
组织规模：
组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围。在企业集团发展初期，成员企业较少，属于单一区域，这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而当企业规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，面对竞争日趋激烈的今天将极为不利；这就需要集团总部逐步放权，向分权型管控过渡。以万科为例，在发展初期万科实行的是集权型管控，投资的经营权和决策权分离，有限的专家资源全部集中在总部，各地子公司的投资决策、人员、资金等专业性事务都上报给集团进行决策。随着万科快速扩张，区域子公司越来越多，现在全国24个城市运作约50个项目，依靠万科集团来一一作出决策，将贻误战机。因此万科在2005年对管控模式进行了重大变革，由集权型管控向分权型管控转变。
企业家精神：
每个人在做出各种决策时都有自己的风格，决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要，企业家亦是如此。有些企业家善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中体现为集权型管控；而有的企业家则更善于抓大放小，在集团管控中体现为分权型管控。一般来讲国有企业的企业家更倾向于分权型管控，这是因为企业家成长于系统规范的组织当中，习惯于有序授权的组织氛围，在成长为企业集团领导者之后也就更倾向于分权型的管控。而民营企业家则更倾向于集权型管控，这是因为民营企业家大多是自创企业，从无到有、从小到大发展起来，而这种发展环境注定了企业家对于分权缺乏足够的安全感，因此在成长为企业集团领导者之后，也更倾向于沿用这种集权型管控。
集团管控中有个核心问题：管控到什么程度为最佳？我们企业通常遇到到情况是：一放就乱，一管就死。就是说：“效率”与“控制”始终是一对矛盾！企业要想效率提升必然要“松”一点，可是“松”就可能带来“乱”。像本文开篇的那个案例就是明显例证；企业想不乱，就必然会以各种方法控制（组织、制度、人事等手段），可是“控制”的结果就是管死了，企业效率大大降低了。这对矛盾非常不好办，如何把握一个适当的“度”就是解决管控问题的“最终钥匙”。要想拿到“最终钥匙”，我们还得从管理大逻辑入手。首先，为什么要管控？因为企业是由人组成的，为了一个经济目标，一群人在一个组织结构下有组织地、按照一定的游戏规则活动，最终达成经济目标。如果人少，这个过程不复杂，一个老板就能控制得住，企业就会快速发展。这就是为什么初创企业一般发展都很快的原因。此时，控制的比较适度，运作效率很高。可是当企业发展大了，特别是要有分支机构时，问题就产生了，对分支机构是“管”还是“不管”？管到什么程度？立刻成为问题。这个问题还涉及到企业管理的最核心两机制问题——授权机制、分配机制。管的严还是松，其实是与老板对各级管理者的信任度决定度。如果信任，充分授权，可能就能持续保持企业在适度“控制”下的高效发展，反之就是不授权或控制授权，此时管理者的手脚是被困住状态，自然效率大打折扣。分配机制也一样，当分配的天平向管理者略为倾斜时，管理者的主人翁精神自然会体现出来，他们就不会用其他手段获取利益，他们就会更积极主动地做好自己地工作。“海底捞”和“胖东来”的管理案例都在印证这种结果。所以，在“管控为什么”问题上最主要的上要解决管控的指导思想。作为老板，你是以一种更信任的态度对待管理者？还是不信任的态度？这个基本上决定了管控的模式与效果。
“管控是什么”与“管控怎么做”前面已经表述，不再赘述。总之，在管控为什么”的指导思想下，自然就会有相应的做法，以及相应的效果。当然，在企业实际运作中，也不能机械地用理想化地手法去应对各种复杂的局面。一定要结合企业的实际情况，结合企业家能量的情况，来选择管控的手段与方法。比如在联想的早期发展中，也遇到了“分公司”闹独立的状况，情况也非常危急，闹不好联想那时就走不下去了。此时的柳传志也不可能保持“高大上”的态度，必然要采取一些果断的措施。把带头闹事的孙宏斌（时任联想分公司管理部总经理）给软禁起来，做大量工作仍不解决问题时，又把孙投进了监狱。这就是在紧急情况下，不得已而为之的做法。我们不能说这种方法好，只能说在企业最危机时刻的最后解决手段而已。实际上，篇初那个案例也已经到了这个紧急程度，只能用一些特殊到手段来解决了。冰冻三尺非一日之寒，企业到来那种危机时刻，说明已经是一种“失控”状态。很多问题一定说积累到了最高程度，最后总爆发了。我们不希望企业都走到这步才意识到企业管控的问题，而是最好在企业发展之初，就有一个好到“设计”，从企业文化、战略、组织、激励都有一个全盘的设计与考虑。这些工作如果做到位了，一般就不会出现那些极端的情况。企业一定会在比较稳定的状态下发展。
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