管理者必须管理

管理者的工作是什么

管理者的工作应该以能够达成公司的目标任务为基础，是实质工作，能对企业的成功产生明显而且可以清楚衡量的贡献。管理者的工作范围和职权应尽可能宽泛，凡事不能明确排除在外的事物都应该视为管理者的职责。最后，管理者应该受绩效目标的指引和指控，而不是由上司指导和控制。

企业需要哪些管理工作，以及工作内容为何，应该永远都取决于达到公司目标必须进行的活动和产生的贡献。在任何企业中，最重要的团队都是高层管理任务。高层管理任务无论在范围、技能要求、工作的性质和种类上，都超越了个人能力。

因此，很重要的事情是，管理层必须了解团队组织是什么，什么时候应该运用团队，以及如何运用团队。最重要的是，管理层必须了解，团队的每一位成员都应有明确的角色。团队并非只是把一团混乱变成美德，团队运作比个人的工作需要更多的内部组织、更多合作和明确的工作分派。

管理职责的幅度

一般的说话是，每个人的控制幅度不能超过6~8位下属。然而，管理职责的幅度却要视下属需要协助和教导的程度而定，只有在研究过实际状况后，才能决定。

管理职责的幅度远比控制幅度宽广得多，为了不任意扩大控制幅度，管理者负责领导的人数应该总是略高于他实际能照顾到的人数。否则，就会抵挡不住监督部属的诱惑，不是干脆跳下去作部属的工作，就是什么都要管。

管理职责的幅度大小，不会因管理者的部属是个人或团队而有所差异。不过，团队成员的数目不应该太多。团队通常不会造就杰出的管理者，换言之，在团队内部，管理者不应该有上下之分——虽然团队成员完全可能来自下层管理者。管理职责的基本因素是，帮助和教导，只有通过个人才能得到最好的发挥。

管理者的职权

尽可能给予管理者最大的工作幅度和职权，其实只是把决策权尽量下放到最低层次，以及让决策权尽可能掌握在实际行动者手中的另一种说法罢了。然而就效果而言，如此要求严重偏离了由上而下授权的传统观念。

企业的活动和任务可以说都是从上而下规划，必须先从期望的最终产品着手分析，企业的绩效目标和预期成果为何；从分析中再进一步决定应该完成哪些工作。但是在组织管理者的工作时，我们必须由下而上规划。

管理者和他的上司

那么管理者的上司应该做哪些事情呢？他的职权是什么？责任又是人什么？

上下级管理者之间的关系不过是“督导”这词中所表达的上对下关系，事实上，甚至不只是双向的上下关系，而包含了三个方面：下层管理员与上层管理员的关系，各个管理人员与企业的关系，上层管理人员与下层管理员的关系。这三种关系的每一种实质上都是一种责任——是一种义务而不是一种权利。

每位管理层都有一项任对上级单位的需求有所贡献，以达成上级的目标。这是管理层的首要任务，也据此发展出自己的工作目标。

其次，则是管理职对企业的责任。他必须分析自己单位的任务，清楚界定需要采取哪些行动，才能达到目标。他必须构建这些活动所要求的管理职务，协助下属管理者通力合作，结合个人利益与企业利益。

最后，则是对于下属管理者应负的责任。他首先必须确定他们了解他的要求，帮助他们设定工作目标，并达成目标。因此他必须负责让下属获得必需的工具、人员和信息，提出建议和忠告，并在必要的时候，教导他们如何表现得更出色。

文章整合来源：管理的实践