——本文通过对未来企业形态变化的描述，从而探索企业的变革规律，其中观点建立在组织形态管理理论与企业进化规律的基础上，引用的理论依据、方法论均来自《进化：组织形态管理》一书。
《进化：组织形态管理》
提起“金字塔”，在我们的印象中除了那一座座古代遗迹外，就是著名的传统企业了。“金字塔”素以稳定著称，这一点在传统企业身上也得到充分体现，每当市场剧烈震荡时，传统企业往往能够通过坚韧不把的毅力，不仅能化险为夷，还能东山再起。
然而这一次有所不同，因为新商业时代来了，市场发生了翻天覆地的变化，“金字塔”受到了前所未有的冲击，如今不是“金字塔”行不行的问题，而是如何推倒“金字塔”的问题，因为“金字塔”与时代发展严重背离，成为发展道路上的一大障碍，是时候推倒“金字塔”，建立一个新组织了。
要想推倒“金字塔”，首先需要对其解构，洞悉“金字塔”的奥秘，否则传统企业依然会持续消耗下去。
如果把“金字塔”进行解构，就会发现其内部都有“三支柱”：职能型组织结构、职位管理基础、产品管理方式，“三支柱”的通俗说法就是传统企业通常采取职能型组织结构，在职位管理基础上实施产品管理方式，这几乎成为传统管理模式的一种“标配”，是不是一家传统企业，看看有没有“三支柱”就能知道答案。仔细研究就会发现，“三支柱”虽然分属不同领域，但在设计原理上完全一致，因此能够集成在一起，共同支撑“金字塔”的运行。
“金字塔”的“三支柱”
职能型结构为“金字塔”搭建起主体框架，这种结构最大特点是企业形态由不同的职能部门构成，这是企业内部“分工”与“协作”的结果，分工越细，部门设置越多，企业规模则越大。单体企业一般采取直线职能型，集团企业则多采取事业部制，因为事业部在集团企业中承担着某种特定职能，也是职能型结构的一种形式，各部门通过职能型结构共同进行价值创造。
“职位”为构建“金字塔”的提供基础材料，所有管理机制均建立在“职位”基础之上，责、权、利均配置在“职位”上，所有的“金字塔”都是由“职位”一砖一瓦构建而成。“职位”一旦设置，轻易不会变动，这也是“金字塔”为何如此稳定的原因。随着“职级”不断增加，“金字塔”就会变得巍峨耸立。职位管理让每个人都能各司其职，一旦“人岗匹配”，传统企业就会像机器一样精准、高效。
产品管理为“金字塔”设计出了基本运营秩序，这种方式是围绕产品生命周期展开，对产品的规划、开发、生产、营销、销售和支持等环节进行的一系列管理活动，目标为了是实现产品价值最大化。产品管理方式能够使企业进行大规模、标准化的生产，企业规模能够迅速扩大。产品管理虽然让企业在产品的质量、数量上都有大幅度提升，但也容易导致产能过剩。
有主体框架、有基础材料、有运行秩序，“金字塔”即基本成形。在传统企业发展过程中，“三支柱”可谓居功至伟，不仅使企业从“游击队”变成了“正规军”，而且把企业推进了高速通道。有了“三支柱”，企业稳定性终于得到夯实，可以放心大胆的扩张，走多元化、国际化的发展路线，传统企业就是这样一路走来。一旦“金字塔”成形，竞争主要方式必然是“做大做强”，因为越大越稳，越稳越强，在市场中甚至可以摧枯拉朽、横扫千军，因此每个行业都会出现几个巨擘，遥遥领先。
在市场变化不明显时，“稳定”是一种竞争优势，一旦市场频繁变化时，稳定即从优势变为劣势，进入新商业时代，这些“金字塔”在“变化”面前立刻变成了“僵化”。
新商业时代一到来，传统企业普遍遇到转型危机，频繁的市场变化让“正规军”变得焦头烂额。这是为何？因为“金字塔”形态与市场特征相悖。
新商业时代的市场具有什么特征？主要有两个——分散且多变。从全球经济发展趋势来看，通常是产业之间不断融合，并沿着产业价值链向下游延伸，在这个过程中将催生大量新兴产业，并逐步取代传统产业，导致市场需求日趋分散与多变，网络化格局越来越明显，这种趋势一直存在于市场发展规律中，只不过在新商业时代变得异常明显，尤其是互联网技术的发展与运用，让人们近乎措手不及。
此时客户最大特点是“喜新厌旧”和“见异思迁”，忠诚度荡然无存，企业要想获得客户青睐只有一条路可走：创新，而且是持续创新，这将是新商业时代的主题，恰恰也是对“金字塔”的致命一击。职能型组织结构稳定有余、灵活不足，任何创新都是对传统的挑战，循规蹈矩、按部就班如何能创新？人岗越匹配，人受到“职位”限制越大，如何能激发人的主观能动性进行创新？产品管理从来没把客户价值放在第一位，凭什么要求客户对企业忠诚？一进入新商业时代，传统企业原来的优势瞬时被逆转，构成“金字塔”的三大支柱反而变成了三座大山，压的传统企业举步维艰。
“大企业病”开始集中爆发，典型症状有三：一是内部消耗严重，部门越多、职级越多，“冗责”与“冗权”现象越明显，这些消耗迟早会把传统企业推向“僵而不死”的境地；二是协同效率低下，职能边界越清晰、职责越明确，本位主义越严重，协同作战能力不升反降，客户满意度越来越差；三是市场反应迟缓，业务链条越长、越多元化，越显得笨拙，正所谓“船大难掉头”，最后大而不强，市场竞争中的话语权越来越弱。
不要以为“大企业病”只是大企业或国企的“专利”，只要采取传统管理模式的企业，总会有这一天，不过是五十步笑百步，且无解决良方，除非改变“金字塔”形态，这也是为何近几年来“扁平化”频频提及的主要原因，“扁平化”最终目的是为了灵活与高效。实现“扁平化”其实不难，只要拿掉中间管理层，企业形态立刻扁平，但是这种“扁平化”不仅解决不了问题，还会适得其反，要想实现灵活、高效的“扁平化”，就必须建立一种新的组织形态及管理模式，人们常说的“转型”更应该一种“转形”，至此我们应该能够意识到“金字塔”的历史使命结束了。无论推倒“金字塔”，还是炸开“金字塔”，最后都是为了建立一个新组织，开始一段新篇章。
这个问题变得越来越瞩目，全球著名的人力资源服务公司德勤，在2016、2017连续两年的调研报告中都把新组织设计放在了首位，可见这也是世界范围内的管理课题。
“金字塔转形”是一个系统工程，无法一蹴而就，可以先从“三支柱”着手改造“金字塔”，增强转型企业的市场应变能力与灵活性。与“三支柱”相对应的是 “三引擎”，之所以称为“引擎”是希望企业变革既有突破口，又可通过以点带面的方式，循序渐进完成转型过程。“三引擎”分别是矩阵型组织结构、二元管理基础于项目管理方式。“三引擎”的通俗说法就是转型企业要建立矩阵型组织结构，在二元管理基础上实施项目管理方式。
传统企业转型“三引擎”
为何要采取矩阵型组织结构？因为只有矩阵型组织结构既具有垂直型管理线条，又具有横向管理线条，这是一种独一无二的组织结构形式，由于出现了横线管理线条，企业形态才能开始扁平化，所有的“扁平化”都是从矩阵型组织结构开始，这也预示着“金字塔”开始“瓦解”。西方企业率先实行矩阵型组织结构，也是因为比中国企业更早的遇到了转型危机。如今西方一些先进企业已经完全实现横向管理线条，矩阵型组织结构演变成为流程型组织结构，采取这种组织结构形式的多数是一些生态型企业，这也是传统企业转型的最终方向。
为何要建立二元管理基础？因为传统管理模式中的职位管理基础属于一元，转型过程中需要保留这一元，便于支撑垂直管理线条的正常运行，同时还要增加另外一元：能力管理基础，以便能够支撑横向管理线条有效运行，因此成为了二元管理基础。能力管理基础能够使责、权、利配置到具体的人，职位开始消失，被角色取代，由角色组成的团队出现，逐渐取代部门，企业形态扁平化的同时内部边界被打开，这些变化预示着“金字塔”开始“土崩”。只有把管理机制建立在二元基础上，才能使企业运行变得灵活。
为何要实施项目管理方式？因为项目既带有产品的属性，需要有具体的项目成果以及交付时间，同时又具有一定的独特性，没有完全相同的项目存在，总会有差异，因此个性化的价值创造是从项目开始，产品管理其实是项目管理的“前生”。当产品管理向项目管理转变时，标准化的生产开始向个性化的服务转变，传统管理模式中出现了相对独立的横向管理线条，增强了对市场变化的灵活应对能力，这种变化预示着“金字塔”开始“变形”。
仔细观察中国企业不难发现，但凡摆脱“传统”标签的企业，背后都隐藏着“三引擎”的身影，例如华为、阿里、腾讯等，矩阵型组织结构、二元管理基础、项目管理方式这“三引擎”几乎成为转型企业的一种“标配”。
这两年来，我也经常听到企业发出的一些声音，有的企业说建了能力管理基础，却发现没有发挥多少作用，反而画蛇添足；有的企业说调整了组织结构，结果矩阵型带来的问题更多；有的企业说搞了项目管理，效果不仅不明显，反而管理更加复杂。这是为什么？原因就在于没有把“三引擎”有效集成在一起，“三引擎”虽然分属不同领域，但在设计原理上完全一致，关键在于如何集成，如果不能有效集成，其功效不仅不能充分发挥，企业变革甚至会出现进一步退两步的现象，究其原因主要还是因为“金字塔”式的传统管理思维早已根深蒂固，改变传统岂是一日之功？但是也应该看到，从“三支柱”转向“三引擎”是传统企业转型的重要一步，能否成功建立一个新组织关键在此一举。
——发表于《商界评论》杂志2017.4，原文《新商业变形记》，转载请注明出处！
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