家电产业里,空调市场应该是增长最为迅速和空间最为广阔的;技术升级较慢,企业前期的投入不会因为新技术快速出现而遭到贬值;空调的产品和服务是联系在一起的,品牌对于消费者选择十分重要;空调已经渐渐成为了家庭的必须耐用消费品,周期性弱,而季节性强,但随着国内空调产业国际化的进程,季节性的因素也可能会慢慢减弱。
空调市场经历的阶段:
垄断市场—》卖方市场—》买方市场—》充分竞争市场—》寡头市场
跟踪格力电器得到的知识模型:
ROE分析:
低净利率、高总资产周转率、高财务杠杆比率:低利润率的原因一个是长期的空调产业的激烈竞争,一个便是格力的模式决定的,格力不向银行借债,所以转向占用供货商、经销商的资金来供自己经营使用,所以财务表现上边是销售费用高、毛利率低、财务费用低。
1、均值回归:毛利率以及净利润率的变化
制造业很辛苦,看起来确实是这样。家电业由于激烈的竞争,所以就完全属于吃力不讨好的行业。龙头格力利润率最高也就7%左右,和银行业30%以上的净利润率没法比。同时,也因为行业环境的恶劣,所以外部资本一般不想介入,即使介入,过低的利润率也会让新进入者亏损连连。
由此可见竞争性毁灭力量的存在
2、产业微笑曲线规律:真正高速的成长得益于其自身的坚持以及行业的整合趋势
2005年毛利率和净利率都触底开始反弹,这恰恰表明了竞争已经达到了白热化,开始淘汰弱者,突出强者。
3、沙漠里的绿洲:外部环境的恶化加速了行业的整合,拥有着规模优势、技术积累优势以及稳健的经营模式的龙头最受益
4、商业模式:
专业化优势:
跟生态系统相同,你专注的领域越小,你的效率也就越高。正如杰克韦尔奇所述:“我们必须在我们所涉足的领域做到第一或者第二,否则我们就退出。我不会在乎要解雇多少人,卖掉哪些业务。如果做不到第一或者第二,我们宁可不做。”
技术优势:
专业化促进了在细分行业中的技术优势,而同时专业化也要依靠技术优势才能立足。另外,技术积累最重要的就是要耐得住寂寞。
营销渠道优势(格力电器强有力的护城河之一):
自建渠道,并且与经销商共股。这种模式是当时被国美、苏宁的垄断零售渠道商的被逼无奈还是主动调整,也许前一种的因素更大一些,但是后来成为了格力的竞争优势之一。自建渠道一方面不受制于大型零售商的制约,对渠道的掌控力度很强,比如格力电器在国内的渠道一直采用的是先付款后提货的销售策略,通过预收款一般都能知晓经销商对于下个销售季度的预期,而国外的渠道仍然是采用先出货后收款的支付方式,这就说明对于国外渠道的建设还处于初期;但另一方面,销售费用往往也很巨大,给经销商的返利甚至和当年的净利润相等,10年销售费用就达到了80亿,是净利润的两倍,所以格力的经销商很赚钱,并且忠诚度很高。遍布于全国(将来全世界)的格力营销渠道的布建前期的投入很大,不过现如今已经可以作为格力最强有力的护城河之一,即使将来空调行业出现衰落,格力也可用此营销网络销售其他产品。
最终格力电器的营销模式也许是自建渠道和零售通路两种并存,这样既不会被零售商牵制,也可通过他们加大自己的营销力度。
类金融模式:
衡量一家企业的盈利能力的最佳指标应该是ROE,格力的利润率虽然低,但是总资产周转率高、财务杠杆高,所以造就了非常高的净资产收益率,远远高于美的和海尔。
通过分析格力电器的资产负债表就可以窥见其类金融模式
流动比率 | 负债比率 | 流动负债在总负债中的占比 | |
1999 | 1.18 | 0.68 | 1 |
2000 | 1.23 | 0.71 | 0.99 |
2001 | 1.19 | 0.75 | 0.99 |
2002 | 1.16 | 0.74 | 0.99 |
2003 | 1.13 | 0.74 | 0.99 |
2004 | 1.02 | 0.8 | 0.99 |
2005 | 0.998 | 0.78 | 0.99 |
2006 | 0.992 | 0.8 | 0.99 |
2007 | 1.07 | 0.77 | 0.99 |
2008 | 1.01 | 0.75 | 0.99 |
2009.01 | 1.06 | 0.76 |
资本运作:
与美的作对比:美的引入高盛进行资本运作,是得不偿失的。高盛类似的投资银行的目的就是赚了一把走人,不会给美的带来任何管理或者经营上的好处,如果需要资金,中国市场钱多人傻,从不缺钱。而收购小天鹅更是愚蠢之举,小天鹅的品牌并不强于美的,并且选择在2008年初大牛市的时候收购,收购的价格为小天鹅近几年平均利润的100倍PE,收购时机也大大的不妥,综合下来,收购的成本远远高于自建成本!纵观上述两个案例,美的有为了资本运作而运作之嫌。
反观格力:对于收购行为一直持有非常谨慎之态度。并且通过对于上下游企业有效的整合,有效的利用上下游资金供自己所用,这才是真正高水准的资本运作手段。
很多时候,有所不为好于有所为,因为大部分的管理人员都有“有为”之冲动。
硬管理模式以及企业文化:
制度第一;工业精神:踏踏实实的干好每一件事情,耐得住寂寞。
创新体系:
基于工业化精神,格力电器已经研发出3000多项专利。已经形成了一套能够不断推陈出新的创新体系,而不是依赖于某一项专利生存。
轻资产模式:
格力的销售规模和固定资产的比例为14:1(2010年营业收入:固定资产=608:46),这意味着销售业绩的增加不需要很大的固定资产投资。再加上上述所讲的类金融模式(通吃上下游资金:预收账款和应付账款),基本上是靠自己的技术、用别人的钱,在运营一个“金融”企业。
不完美之处:世界不存在完美的公司,选择标的就是矮子里面选将军:
1、格力的股权结构:
最好的股权结构就是管理层占据大部分,而格力如果国有资本最初,那么股权结构就过于分散了,不利于执行效率。
2、大股东格力集团对中小股东利益的侵害:
2008年12亿增资财务公司,不仅拉低了股东权益收益率,同时变成了为集团旗下其他子公司输送资金的工具。
格力电器的未来:制冷业的霸主。宏观经济因素层面,收益于城镇化的进程、大消费趋势以及中国制造-中国创造国际形象的改变。
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