报告提纲
一、成本管理体系总体优化方案说明
二、成本管理体系介绍
1、成本科目
2、合约规划
3、目标成本
4、动态成本
5、设计成本管理
6、责任成本
7、成本后评估
8、成本信息库
9、战略采购
成本管理是全过程、全方位、全员的管理
明确成本管理“三全”：全过程、全方位、全员
从房地产开发价值链来看：成本管理贯穿着从项目拓展到产品实现的全过程；
从成本构成来看是从拓展到营销所有成本，是全方位；
从控制成本的开发公司的人员来看是全员。
成本管理体系实施安排
7月1日前完成第一阶段培训；
7月1日至15日完成第二阶段培训；
7月15日后至11月15日为实施的第一阶段
11月15日至12月1日，部分项目回访
12月1日至15日文件再次修订
12月16-30日第二阶段实施准备
2012年1月1日第二阶段实施开始
赛普后续跟踪服务6个月，协助进行文件的推广实施。
赛普项目组7-12月每月下旬集中几天现场办公，收集意见，反馈处理结果；
报告提纲
一、成本管理体系总体优化方案说明
二、成本管理体系介绍
★ 1、成本科目
2、合约规划
3、目标成本
4、动态成本
5、设计成本管理
6、责任成本
7、成本后评估
8、成本信息库
9、战略采购
1
成本科目分类
集团统一设置十一项一级成本科目：
土地费用：为取得土地开发使用权而发生的各项费用；
前期费用：项目开发前期的水文地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、“七通一平”等前期费用；
主体建安工程费：主体建造相关的土建、安装、室内装修、设备、弱电工程费用；
室外管网工程费：室外给排水、电气、污水处理、中水处理、燃气工程费用；
室外环境工程费：园林景观工程营造费用；
公共配套设施费用：产权及收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施费用支出；
工程间接费：与项目开发直接相关、但不能明确属于特定开发环节的成本费用性支出，包括项目营销设施建造费；
工程不可预见费：工程营造过程中不可预见的费用；
酒店开办费：酒店开办相关费用支出；
开发间接费：项目开发过程中项目人员职工薪酬、行政管理费、前期接入费、保险费等；
期间费用：项目开发过程中的管理费用、营销费用及财务费用。
2
职责分工
成本科目管理
造价咨询公司总部编制工程类统一成本科目
集团财务部编制非工程类统一成本科目
集团财务部汇集形成《集团统一成本科目》并下发。
项目公司原则上不得修改集团统一成本科目
因特殊情况需要做修订的，项目公司将修订情况报造价咨询公司总部及集团财务部审批
一、成本管理体系总体优化方案说明
二、成本管理体系介绍
1、成本科目
★ 2、合约规划
3、目标成本
4、动态成本
5、设计成本管理
6、责任成本
7、成本后评估
8、成本信息库
9、战略采购
标准工程合约规划的工作意义
目标成本和动态成本管理
建立标准工程合约规划，将成本科目对应工程项目作业内容，相对固化，利于提高目标成本分解的准确性。
工程合约规划作为动态成本管理的载体，实现动态成本管理的有序性。
采购策划与计划
基于标准工程合约规划形成项目工程合约规划，提前预判合同，有利于采购策划、采购计划、招标等工作的开展。
项目现场管理
通过项目工程合约规划，划分合同范围及管理边界，避免合同的缺项漏项，并减少项目建设期间临时调整合同范围的风险，减少变更、签证和补充合同的发生频率，优化项目现场管理和项目经营风险的控制。
标准工程合约规划的制定与管理
造价咨询公司总部牵头，总师办及相关专业公司参与，按照集团项目的常规做法，对地产项目工程建设工作分类成标准合同清单，并对每一合同包括的内容进行明确，建立合同结构清单。
造价咨询公司将合同结构中各合同列入集团统一成本科目中，建立工程合约规划与成本科目的对应关系，形成《工程标准合约规划》。
《工程标准合约规划》下发各项目参照执行。
造价咨询公司总部应根据标准工程合约规划应用情况，及时修订标准合同规划。
项目合约规划的流程
项目工程合约规划于方案确定后制定。
项目公司工程部组织工程成本管理部、材料设备部（组）基于集团工程合约规划和项目实际情况开展项目工程合约规划。
项目工程合约规划内容分工
项目公司工程成本管理部及工程部负责工程部分，成果由工程成本管理部完成；
材料设备部负责材料设备合同。
各职能部门的负责范围见《标准工程合约规划》。
项目公司工程成本管理部汇集材料设备部（组）合约规划成果，形成项目工程合约规划，并注明与标准合同规划差异。
项目合同规划编制完成后，与方案版目标成本评审会一并评审，评审后成果报项目公司、造价咨询公司总部审核，片区执行总经理审批。
项目工程合约规划报批通过后，项目公司各部门需依此开展相关合同及成本管理工作，造价咨询公司总部将对项目公司执行情况进行不定期检查。
一、成本管理体系总体优化方案说明
二、成本管理体系介绍
1、成本科目
2、合约规划
★ 3、目标成本
4、动态成本
5、设计成本管理
6、责任成本
7、成本后评估
8、成本信息库
9、战略采购
目标成本编制要求
目标成本应采用集团统一的测算表格进行测算，其中可研阶段按照《目标成本测算（可研版）》编制，其他阶段按照《目标成本测算表》编制。定位版目标成本可根据定位阶段规划指标和建造标准的完备程度选择适宜的科目测算目标成本，方案版及施工图版目标成本均应按照《目标成本测算表》进行全科目测算。
目标成本科目分类应与集团的《成本科目表》统一。项目公司可对在集团科目表下按照测算习惯进行测算。
目标成本按项目开发期分期编制。
目标成本测算应做到量价分离、分摊合理、测算精细、依据充分。
各阶段目标成本与上一阶段目标成本的不一致之处应有充分的依据和说明，且应对差异进行分析说明。
可研版目标成本
由集团组织土地拓展时，集团或片区运营管理部提供土地基本信息，集团营销策划公司提供营销费用数据，造价咨询公司总部并根据项目定位、项目预案、土地信息和周边配套等信息编制工程成本测算，集团财务部汇集管理费、销售费用、工程间接费、财务费用等成本数据后编制《项目目标成本测算表（可研版）》、《投资分析表（可研版）》。
由片区或项目公司组织土地拓展时，片区或项目公司提供土地基本信息，并安排相应的工程成本人员测算工程成本，片区或项目公司财务部汇集管理费、销售费用、工程间接费、财务费用等成本数据后编制《项目目标成本测算表（可研版）》、《投资分析表（可研版）》。
《目标成本测算表（可研版）》、《投资分析表（可研版）》随《可行性研究报告》报集团审批，获批的《目标成本测算表（可研版）》作为项目定位阶段的目标成本编制的参照。
定位版目标成本
项目产品定位及策划阶段有多产品策划方案比选时，项目公司工程成本管理部应对多方案进行成本测算，测算成果作为方案比选一部分，供策划定位决策。
产品定位及策划确定后，项目公司建筑规划部（组）及工程部应于3日内完成策划阶段的《项目规划指标表》、《建筑及室外管网建造标准》，提交给项目公司工程成本管理部。
项目公司工程成本管理部在产品定位及策划确定后，应与相关部门就成本数据进行充分讨论，并基于产品定位及策划确定的景观造价标准、精装修造价标准，于7日内完成工程目标成本测算表。
项目公司财务部汇集营销费用、管理费、工程间接费、财务费用等成本数据后，3天内编制《目标成本测算表（定位版）》、《投资分析表（定位版）》。
《目标成本测算表（定位版）》、《投资分析表（定位版）》随项目定位策划报告一并报批。审批通过的《目标成本测算表（定位版）》作为限额设计的依据。
方案版目标成本
项目建筑单体方案确定后，项目公司建筑规划部（组）、工程部、景观部（组）、装饰部应于3日内完成完整版的《项目规划指标表》、《建筑及室外管网建造标准》、《景观工程建造标准》、《公共部位精装修建造标准》，提交给项目公司工程成本管理部。
项目公司工程成本管理部在建筑单体方案确定的15日内，基于《目标成本测算表（定位版）》、《项目规划指标表》、《项目建造标准》，在与相关部门充分沟通的情况下，完成工程目标成本测算。
方案阶段对于工程间接费、管理费、营销费用、财务费用与《目标成本测算表（定位版）》有变化的，财务部汇集变化情况，编制《目标成本测算表（方案版）》、《投资分析表（方案版）》。
对于项目有户内精装修的，项目公司装饰部应在精装修方案图形成3日内完成《户内精装修建造标准表》，提交给工程成本管理部。工程成本管理部在收到《户内精装修建造标准表》后7日内完成精装修目标成本测算，修订《目标成本测算表（方案版）》并报批。报批程序与原程序相同。
审批与执行
《目标成本测算表（方案版）》、《投资分析表（方案版）》编制完成后，项目公司总经理组织目标成本评审会，对方案版目标成本、项目合约规划进行评审。评审通过的成熟产品项目《目标成本测算表（方案版）》报项目公司总经理、造价咨询公司总部、集团财务部、集团产品中心、总师办、集团材料设备部审核，其中各专业公司审核相关的建造标准及目标成本，片区总经理审批。创新型产品项目由项目公司总经理组织评审会，片区总经理、项目公司总经理、集团产品中心、造价咨询公司总部、集团财务部、总师办、集团材料设备部参与评审。
《目标成本测算表（方案版）》审批通过后，下发执行，作为限额设计及产品配置的依据，指导招标、设计、采购工作的开展。
方案设计阶段开展多方案比选时，项目公司工程成本管理部应对各方案进行成本测算，供方案比选决策。
施工图目标成本
项目主体施工图完成后60天内，项目公司工程成本管理部基于施工图对工程目标成本进行修订，项目财务部修订非工程类目标成本，汇总形成《目标成本测算表（施工图）》，报项目公司总经理、造价咨询公司总部、集团财务部、集团产品中心、总师办、集团材料设备部审核，各专业公司审核相关的建造标准及目标成本，片区总经理审批。
《目标成本测算表（施工图）》与《目标成本测算表（方案版）》总额不应超出3%。
《目标成本测算表（施工图）》超出《目标成本测算表（方案版）》3%时，项目公司说明超额原因及后续措施，一并报集团总经理或其授权人审批。
《目标成本测算表（施工图）》用于指导招标、采购及工程管理工作的开展。
竣工成本测算
项目公司工程成本管理部于竣工交付前2日内完成工程竣工结算成本测算。工程竣工结算成本测算以成本科目对应的实体合同为测算单元，对动态成本、合同已发生的成本进行整理，并测算后续将发生的成本，以相对准确的反映工程的实际成本。
项目公司工程成本管理部完成工程竣工结算成本测算后，将成果提交给项目公司财务部，财务部测算非工程成本数据，形成《竣工结算成本测算表》。
《竣工结算成本测算表》的科目应与《目标成本测算表》保持一致。
《竣工结算成本测算表》上报项目公司总经理、造价咨询公司总部、集团财务部审核，片区总经理审批。
目标成本修订
修订原则：不可预见或不可抗力引起的目标成本变化。可预见的风险因素不在修订范围内。
修订情况：
因规划调整、预售查账或竣工查账导致占地面积、建筑面积、可售面积等规划指标变化导致可售面积单方成本变化累计达±1.5%及以上时，对目标成本中相应规划指标进行调整，基于规划指标计算的目标成本自动计算并调整。
因政府政策变化 (例如：实施90/70、节能环保政策等)使目标成本发生变化。
因集团战略要求（取消或增加精装修等）使目标成本发生变化的，由董事长或其授权人审批方可调整目标成本。
公司开发计划、方案重大调整（包括分期面积、开发周期调整、因销售调整精装修标准、外立面标准、景观标准等）导致工程目标成本变化的，由董事长或其授权人审批方可调整目标成本。
招标采购过程中，因项目融资的需要，增加工程成本但可降低总成本。
目标成本调整审批：目标成本修订须按方案版目标成本审批流程进行审批并备案，修订情况中说明需到董事长或其授权人审批的，应报至董事长或其授权人。
一、成本管理体系总体优化方案说明
二、成本管理体系介绍
1、成本科目
2、合约规划
3、目标成本
★ 4、动态成本
5、设计成本管理
6、责任成本
7、成本后评估
8、成本信息库
9、战略采购
动态成本概念
动态成本=已发生成本+预期发生成本
乐观动态成本：预期发生乐观估计
悲观动态成本：预期发生悲观估计
科目规划余量：科目目标成本减去科目下合同动态成本之和
合同规划余量：合同目标成本减去合同发生金额之和，或直接计为零
规划余量的作用：计算预期发生，达到乐观与悲观的平衡。
动态成本变化原因
设计变更：主要指因为规划方案、建筑设计、结构设计等设计改变而引起成本变化的原因，包括除建筑面积、占地面积与可售面积等变化外，其他规划指标变化引起成本变化的原因。
现场签证： 施工过程中，由承包人根据承包合同约定而提出的关于零星用工量、零星用机械量或工程洽商所引致返工量、合同外新增零星工程量的确认。
市场价格：主要指由于市场变化而造成建筑材料、人工等的价格调整而引起成本变化的原因；
档次调整：由于调整开发项目的档次而引起的成本变化。
无效成本：房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。
面积变化：指由于项目的建筑面积、占地面积、可售面积的变化而引起成本变化的原因。
分摊方式变化：由于制定目标成本时确定的分摊方式在实际执行中改变而造成成本变化的原因。
预估偏差：由于编制目标成本或者成本预测时，预估不足或者过大而引起成本变化的原因。
结算调整：由于施工过程中多种因素引起动态成本与目标成本发生偏差，在结算阶段进行修正引起的成本变化。
政府政策及其他因素影响：由于政策因素或其他的影响。
集团动态成本分析处理机制
各项目《项目工程动态成本月报表》上报完毕后，造价咨询公司总部对各项目上报的《项目工程动态成本月报表》进行统计，2日内形成《集团工程动态成本分析报表》，报集团董事长、总经理及分管领导。
造价咨询公司总部基于《集团工程动态成本分析报表》，对动态成本变化的原因进行分析，寻找重点问题和普遍现象，并相应采取对策。
设计变更
现场签证
市场价格
档次调整
无效成本
面积变化
预估偏差
结算调整
政府政策及其他因素影响
无效成本管理的作用
培养、提高全员成本意识；
分析项目成本，找出成本构成的有效和无效部分，形成合理成本；
归纳、汇总无效成本，分析无效成本产生的原因，促进各部门专业能力和计划能力的提高；
寻求减少无效成本的途径并提供分析依据，对最终降低项目成本费用提供参考；
减少无效成本，降低项目成本费用，以最少的经济消耗取得最优的经济效益。
无效成本措施
设计方案优化
加强施工图事前审核，做好图纸会审工作，减少设计变更
确定合理的施工技术方案(降低废品率)
加强供应商考察
严格执行现场签证制度
加强培训，提高专业能力
加强部门间信息沟通
动态成本编制课件
思考题
目标成本、合约规划、动态成本的关联关系是什么？
动态成本预警和强控的差别是什么？
一、成本管理体系总体优化方案说明
二、成本管理体系介绍
1、成本科目
2、合约规划
3、目标成本
4、动态成本
★ 5、设计成本管理
6、责任成本
7、成本后评估
8、成本信息库
9、战略采购
项目限额设计指标制定
项目公司工程部牵头组织，工程成本管理部、建筑规划部（组）、景观咨询部（组）、装饰部（组）参与项目限额设计指标。各参与部门对限额设计指标承担共同责任。
工程成本管理部制定造价限额指标，工程部制定结构类技术限额指标，建筑规划部（组）制定规划相关限额指标，景观部（组）制定软硬景比例限额指标。
应根据基于不同的设计阶段制定不同的限额设计指标。
各部门完成限额设计指标制定后，工程部组织相关部门就限额设计指标进行讨论，形成一致意见，工程部在讨论结论上修订限额指标，形成《项目限额设计指标表》报批。项目公司各部门审核，执行总经理审批。
限额指标的下达
项目公司建筑规划部（组）、景观咨询部（组）、装饰部（组）将审批通过的各阶段限额指标通过设计任务书或设计合同下达给设计院，以指导其下一阶段设计工作的开展。
设计管理部门应在设计任务书或合同中给出明确的限额数值，要求设计单位开展限额设计，并约定相应检验方法、奖惩条款。
在下达限额指标的同时，设计管理部门可参照以往经验总结，就实现限额目标的技术措施、设计关键点与设计单位进行沟通，采用优化的解决方案，做到事先控制。
对于成熟产品项目和创新产品项目，以及非成熟市场项目，限额设计指标可予以区别对待。
成本对标及超标处理
项目公司工程成本管理部开展成本对标工作，各阶段方案、图纸出来后，核查各项限额设计指标的执行情况，与项目限额指标进行比对，将成本对标结果形成《成本对标表》，上报项目公司、造价咨询公司总部及片区执行总经理。
根据《成本对标表》分析得出的超限额设计情况，项目公司工程部组织工程成本管理部、设计管理部门共同分析原因，探讨处理办法，必要时总工程师办公室、建筑装饰公司总部、财务部等给予相关的意见和技术支持。最终由项目公司工程部形成《项目限额设计超标处理报告》，报集团及片区总经理审批。原则上，有设计合同条款的，按照设计合同条款执行。
《项目限额设计超标处理报告》审批通过后，执行处理方案。限额设计的执行情况与责任成本关联的，按照《责任成本作业指引》执行。
限额执行的最终结果和处理方式应报集团备案。
设计成本优化的开展
产品定位及策划、方案、扩初、施工图等设计评审前，设计主管部门应将设计方案或图纸提前3天提交给工程成本管理部，工程成本管理部审阅方案或图纸，并准备成本优化建议。
设计评审会上，评审部门基于《设计成本评审表》，评审方案或图纸是否与评审表中成本优化原理及优化方向相符，由工程成本管理部于《设计成本评审表》记录评审情况，并注明相关问题。
设计优化建议获得批准后，相应设计责任部门负责建议的执行。
方案或图纸评审完成后，评审组织部门将《设计成本评审表》作为评审会议文件存档。
各项目开展成本评审时，工程成本管理部可结合项目情况，提炼评审要点，或对《设计成本评审表》提出修订意见，提交给造价咨询公司总部。
造价咨询公司总部基于各项目反馈意见，不断修订完善《设计成本评审表》。
报告提纲
一、成本管理体系总体优化方案说明
二、成本管理体系介绍
1、成本科目
2、合约规划
3、目标成本
4、动态成本
5、设计成本管理
★ 6、责任成本
7、成本后评估
8、成本信息库
9、战略采购
责任成本分级管理
集团与项目公司签订项目成本管理目标责任书，确定项目公司成本责任及目标。
项目公司分解项目公司成本责任及目标，与各部门签订成本管理目标责任书，确定各部门成本责任及目标。
集团标准责任成本指标库的建立
由运营管理部牵头，造价咨询公司总部、集团财务部配合制定责任成本指标库。
造价咨询公司总部/集团财务部根据各专业公司/部门职责，将成本管理相关工作提炼成为责任成本指标。责任成本指标的要求：
责任成本指标应为可量化或可执行的指标。
责任成本指标要建立相应的指标说明和计算公式。
运营管理部与集团各专业公司/部门讨论相关责任成本指标，达成一致后形成集团责任成本指标库。
运营管理部与项目公司签订项目成本管理目标责任书时，根据项目进展情况，从集团标准责任成本指标库选取责任成本指标。
项目公司责任成本管理
《成本管理目标责任书》审批通过后，集团运营部组织项目公司签订《成本管理目标责任书》。《成本管理目标责任书》包括三个方面的内容：
作业目标：将成本管理工作目标提炼成作业目标。
成本目标：项目经审批通过的目标成本或分解到各责任部门的责任目标成本。
控制要点：为完成项目责任目标成本应关注的要点。
造价咨询公司总部、集团财务部每年度对项目公司责任成本执行、完成进行监督检查，形成检查评价记录。
集团运营管理部根据造价咨询公司总部/集团财务部的检查评价结果对各责任部门进行成本责任考核。
集团运营管理部将考核结果报集团审批，本体建设部或审计部结合成本责任考核结果，按集团相关规定进行绩效考核及激励。
项目公司部门责任成本管理
项目公司组织项目公司工程成本管理部、财务部进行项目责任成本分解，根据各职能部门的职责将目标成本分解到各责任部门，编制《部门成本管理目标责任书》，报执总审批。
项目公司组织各责任部门签订《部门成本管理目标责任书》；
项目公司工程成本管理部、财务部每年度对项目公司各责任部门责任成本执行和完成情况进行监督、检查，形成检查评价记录。
项目公司根据工程成本管理部的检查情况对各责任部门进行考核，本体建设部、审计部结合成本责任考核结果，按集团相关规定进行绩效考核及激励。
责任成本与激励
集团对项目每年度进行一次责任成本考核。
责任成本考核结果直接与年度项目奖挂钩。集团将于项目每年预提的项目奖中划出一定比例，作为成本管理考核激励。责任成本考核的结果直接与成本管理激励金额挂钩。
报告提纲
一、成本管理体系总体优化方案说明
二、成本管理体系介绍
1、成本科目
2、合约规划
3、目标成本
4、动态成本
5、设计成本管理
6、责任成本
★ 7、成本后评估
8、成本信息库
9、战略采购
评估内容
结算成本初步统计分析：以结算成本测算为基础，将结算成本测算与施工图目标成本对比，计算差额，并分析动态成本变化的原因及金额。
目标成本差异率分析：分析各阶段目标成本的差异情况，评估各阶段目标成本的准确性和合理性。
限额设计及成本对标评价：总结项目造价限额设计及成本对标的完成情况。
设计成本优化：总结设计成本优化的开展情况，描述开展情况及优化效果，并总结经验，必要时提炼形成案例。
招标采购成本管理：评价招标采购成本管理情况，总结经验教训。
设计变更、签证管理：统计设计变更、现场签证的数量和金额，并分析其对成本的影响。
无效成本管理：统计项目无效成本情况及其原因，制定动态成本案例，并总结类似现象的建议及对策。
动态成本管理：分析各期动态成本月报，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训。
成本信息库建设：提炼成本数据，补充成本数据库。
成本管理工具和方法创新：总结项目过程中形成的成本管理工具、方法创新成果。
成本管理问题：项目成本管理中发生的重大问题或成本管理事件总结。
其他经验及教训：总结成本管理过程的其他经验及教训。
评估时间、审批及经验推广
成本后评估时间要求
项目成本后评估应于项目结算成本测算确定时启动，30天内完成报告并提交。
成本资料归集
归集评估项目的所有相关成本基础资料；
汇总项目完整的结算资料。
项目成本后评估审批。
项目公司工程成本管理部完成项目成本后评估报告后，报项目公司、造价咨询公司总部、集团财务部审核，集团分管执行总经理审批通过。
经验推广
造价咨询公司总部总结提炼项目成本后评估报告中的经验教训，将创新的工具方法进行评估，评估通过后全集团推广；成本管理经验及教训、无效成本案例提炼成为成本管理案例，进入成本管理案例库供学习，并于集中培训时进行案例教学。
项目公司工程成本管理部基于项目后评估报告，完成项目成本数据、限额指标、经济性技术指标的提炼，进入成本信息库。
一、成本管理体系总体优化方案说明
二、成本管理体系介绍
1、成本科目
2、合约规划
3、目标成本
4、动态成本
5、设计成本管理
6、责任成本
7、成本后评估
★ 8、成本信息库
9、战略采购
成本信息库的建设
各阶段目标成本、结算成本测算自动保存，形成目标成本信息库。
项目结算完成后，软件系统自动生成结算成本信息，并将动态成本记录的无效成本剔除，计算理论结算成本，形成结算成本信息库。
目标成本信息库、结算成本信息库形成后，软件自动将各科目成本数据与项目规划、设计指标或工程量关联，形成经济指标信息库。
限额设计指标下达后，项目公司工程成本管理部将限额设计指标整理形成《项目技术指标表》（限额设计部分），提交软件系统保存。
项目结算完成后，项目公司工程成本管理部测算实际技术指标，形成《项目技术指标表》（实际发生部分），提交软件系统保存。
项目结算完成后, 项目公司材料设备部汇集材料设备信息，整理形成《材料设备信息表》，提交系统保存。
项目结算完成后，项目公司财务部部汇集该地区规费收费标准，整理想成《规费收费标准汇总表》，提交系统保存。
成本信息库使用
于造价咨询公司集团总部设立成本信息库管理员，对成本信息库进行日常维护及管理。
由成本信息库管理员对造价咨询公司、造价咨询公司、财务部、工程部及其他专业公司相关人员进行成本信息库查看授权，授权方式通过软件体系解决。
各专业公司或部门依照授权查询使用成本信息库。当有需要对授权外的成本信息进行查阅时，联系管理员予以解决。
查询使用成本信息库，可通过软件体系，进行多项目的目标成本信息对比查询、经济指标对比查询、技术指标对比查询、结算成本信息对比查询、材料设备信息对比查询，单项目全成本数据查询，或以关键字搜索查询。
成本信息的建设维护作为成本管理的一项重要工作，列入各项目成本管理考核中。
报告提纲
一、成本管理体系总体优化方案说明
二、成本管理体系介绍
1、成本科目
2、合约规划
3、目标成本
4、动态成本
5、设计成本管理
6、责任成本
7、成本后评估
8、成本信息库
★ 9、战略采购
1、战略采购规划
战略采购年度规划包含三部分：
已实施战略采购情况：包括已实施战略采购协议名称、战略供方名称及协议到期日期。
战略采购调整：年内计划调整的已实施的战略采购，调整方向包括协议终止、供方调整、协议价格调整、供货模式调整、协议其他条款调整等，并计划调整时间。
新建战略采购：计划年内新建战略采购的产品，规划启动时间及完成时间、供货方式、采购方式等。供货方式可分为甲供、甲定乙供，采购方式可分为招标、直接谈判。
4.产品研究
材料设备部发起单项战略采购产品清单及标准制定工作：
集团材料设备部/建筑规划公司/装饰公司完成表中名称、品类、规格及供货服务要求；
集团总工程师办公室/装饰公司完成表中功能、技术参数、安装工艺及相关配件、设备的调试要求、质保要求、安装工艺及应符合的国家、行业标准；
造价咨询公司项目完成对相关材料设备计量或计算标准；
建筑规划公司/装饰公司的设计人员完成产品设计效果要求。
集团材料设备部应配合提供相关的厂家资料，如有需要应配合联系相关厂家以便各部门能详细了解产品的各类性能。
必要时，材料设备部组织各相关部门开会，对产品进行研究分析，完成产品清单及标准的制定。
集团材料设备部汇总形成完整的单项战略采购产品清单及标准，作为战略采购招标或谈判的基础。
造价咨询公司配合基于战略采购产品清单及标准，测算战略采购成本。
5.潜在供方调研评估
材料设备部向各潜在供方发出调研问卷，收集供方资料。
材料设备部完成潜在供方资料审核后，形成潜在供方考察清单。材料设备部组织对潜在供方进行考察。
根据供方类别和战略采购项目要求，采取工厂考察方式。
对于无法工厂考察的供方，可采取项目考察方式。
参与考察人员必须保证人数不少于三人。
考察小组基于对潜在供方进行考察。考察小组或可对以下的考察重点进行适当分工，考察时抓住重点，达到考察目的。
现场考察或现场约谈结束后，材料设备部经办人发起战略采购潜在供方评估。评估平均分低于70分的供方从战略采购潜在供方中剔除。
6.合作建立
合作建立:
战略采购招标（谈判）小组的建立
招标
直接谈判
战略采购协议内容：
合作周期及项目范围
产品价格清单或计价原则或可调价原则；对部分市场价格变动较多的产品可约定调价机制，对常用清单单价或费率进行周期性调整
产品技术标准及品质要求
产品供货、付款等合作模式
资源投入承诺、组织及人力配置清单
沟通及协调机制
风险及责任条款
7.战略采购实施
战略采购组织保障
战略采购业务开展的原则：
业务排他:除非出现重大问题导致无法满足要求之外，在其能力范围内的新业务，在双方都能接受的条件下应首先授予战略供方。
新业务优先:经过评估，在能力完全具备的情况下，新业务应优先授予战略供方；对于两家以上战略供方，新业务应授予最合适者。应保存评估和业务授予的公开决策记录。
严肃协议：凡确定了战略供方的产品，在战略采购协议期内不另行招标采购，各项目公司不得出现另行选择其它供应商等情况。
战略采购供货
基于电商公司供货流程
供方管理
项目履约评估
战略供方项目供货完成后，由项目公司发起战略供方项目履约评估。项目公司各相关专部门就战略供方的项目供货及服务情况进行量化评分。
年度评估
集团材料设备部对战略供方进行年度评分，填写《战略采购供方年度评分表》，多项目的履约评估的平均分占50%，集团材料设备部的综合评估占50%。
战略供方年度评估分低于70分的，集团材料设备部应于年度战略采购规划中考虑是否对该战略采购进行调整。
战略供方年度评估分高于85分的，集团材料设备部可考虑授予优秀战略供方名誉。
供方激励与淘汰
名誉激励：对于合作情况优秀的战略供方，授予优秀战略供方名誉。
物质激励：授予优秀战略供方的同时，给予部分现金激励。
合作范围激励：利用合作次数的增多来鼓励供方为公司利益做出贡献。
参与激励：共同研发某一新技术或新材料。
供方淘汰：战略供方年度评估分低于60分的，集团材料设备部在战略采购协议结束后，终止该项战略采购。
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