一
工程招标管理
1.目的
1.1 为规范招投标工作、加强招投标管理，保护集团公司利益、社会公共利益和招投标活动当事人的合法权益，达到控制建设成本、保证建设工期、确保工程质量和提高投资效益的目的，制定本操作手册。
1.2 本操作手册就整个集团的招标管理机构、招标的立项及实施过程、审计等管理内容做出原则性的规定。
1.3 本操作手册作为集团公司内部管理手册，集团、城市公司、项目必须遵守。
2. 招标管理机构及工作职责
2.1 招标管理机构
2.1.1 集团总部设成本管理中心, 下设招投标管理部。
2.1.2 城市公司设项目部。
2.2 招投标管理中心工作职责
集团成本管理中心,负责集团公司及各城市公司集团招标范围内项目的招标管理工作。其主要职责是：
2.2.1 贯彻执行国家有关工程建设招标投标的法律、法规和方针、政策，制定集团招标投标的制度、流程、规定和实施办法。
2.2.2 负责组织完成集团公司战略采购项目招标工作。
2.2.3 负责组织完成集团公司及各城市公司集团招标范围内项目的招标工作。
2.2.4 负责组织各城市公司编制完成各项目年度招标计划。
2.2.5 领导、检查监督和指导各城市公司的招标工作。
2.2.6 每月根据成本管理中心及各城市公司招标采购结果编制《招标采购月报》。
2.2.7 负责集团战略采购项目的招标协议草拟、会审、商谈及修改，负责与中标单位签订战略采购协议。
2.3 城市公司项目部工作职责
城市公司项目部负责所管辖项目属城市公司招标范围内项目的招标管理工作。其主要职责是：
2.3.1 负责组织完成所管辖项目各项属城市公司招标范围内项目的招标工作。
2.3.2 负责完成所管辖项目公司年度、月度招标计划的编制，并送集团招投标管理部备案。
2.3.3 负责组织招标范围内项目的招标合同草拟、会审、商谈及修改，负责与中标单位签订施工合同。
2.3.4 负责招标范围内项目的招标结果在三天内送集团招投标管理部备案。（盖章确认件及电子邮件）
2.4 集团成本管理部工作职责
2.4.1 负责集团及各城市公司招标项目经济标的审核。
2.4.2 对于需要编制最高限价的招标项目，属于集团招标的，负责编制最高限价并送交集团相关领导审批；属于城市公司招标的，负责审核城市公司送审的最高限价。
2.4.3 部门负责人负责参加经济标的开标、评标。
2.5 集团审计法务部工作职责
2.5.1 对招标工作全过程提供法律服务，使招标工作符合法律规定，以免发生纠纷。
2.5.2 制定标准合同范本，负责合同会审及审核工作。
2.6 财务部（包括各城市公司财务部门）工作职责
2.6.1 对招标工作全过程提供财务服务。
2.6.2 负责收取投标单位缴纳的投标保证金、图纸资料费等，并开出收据。
2.6.3 招标工作结束后，负责向投标单位退还投标保证金、图纸资料费等，并收回开出的收据。
3.适用范围
3.1 永久性的建筑和构筑物工程招标由集团负责完成。
3.2 临时工程的招标由城市公司负责完成。土石方工程、电信网络工程、有线电视工程、煤气工程和永久用水工程虽属于永久性的项目，但各个地区情况各有差异，仍由城市公司负责招标。
3.3 工程服务咨询类（监理、勘察、检测、造价咨询）招标由城市公司负责招标。
3.4 工程类主要材料招标，全部推行采用集团战略采购，由集团统筹负责。个别零星物料（低值易耗品、销售用品、临时性工程材料）由城市公司负责采购。
3.5 销售类（前期调研、企划、营销广告、销售委托）招标，由城市公司负责完成。
3.6 工程设计类（建筑、园林景观、装修等）招标，由城市公司负责完成。
附表：集团与城市公司招标范围划分列表
4.招标基本规定
4.1 集团公司、城市公司所有生产经营范围内的项目必须实行招标。
4.2 因特殊原因不能进行招标的项目，须由城市公司项目部提交申请报告，经城市公司总经理审核通过后提交集团成本管理中心总监审核、集团运作管理中心副总裁审批通过后方可采用议标或直接委托的形式发包。申请报告中必须说明拟议标或直接委托的项目规模、预算造价、开工及竣工时间、不能招标的原因等内容。
4.3 招标项目分为集团战略采购项目、单项招标项目两类。
4.3.1集团战略采购项目招标：用量大，能够在各城市通用的项目（如电梯、发电机组、家用电器、瓷砖、石材、洁具、木地板等）。
4.3.2单项招标：每个项目都各有不同特点，无法统一标准以及人工成本占较高比例的工程或项目（如永久用水、永久用电、园林绿化、装修等）。
4.4所有招标项目首先必须考虑是否可以采用战略采购产品，属于集团已签定战略采购协议范围内的产品，各城市公司必须采用战略采购范围内产品。
4.5 因特殊原因不能采用战略采购产品的项目，须由城市公司项目部提交申请报告，经城市公司副总经理、城市公司总经理审核，通过后提交集团成本管理中心总监审核、集团运作管理中心副总裁审批通过后方可采用非战略采购范围内产品。
申请报告中须说明不采用战略采购范围内产品的项目规模、预算造价、开工及竣工时间、不能采用的原因等内容。
5. 招标计划流程
5.1 招标计划
5.1.1年度招标计划：各城市公司应根据项目开发需要编制下一年度招标计划，由集团成本管理中心汇编为集团下一年度招标计划。
5.1.2 月度招标计划：各城市公司项目部根据城市公司年度招标计划及当月项目的补充调整，于每月25日前编制下一月度招标计划并提交集团成本管理中心汇编为集团下一月度招标计划。
5.1.3 计划外招标立项：
5.1.3.1 年度及月度计划上的招标项目属计划内招标。
5.1.3.2 凡月度计划上没有的，但根据项目具体要求必须立刻实施招标的项目为计划外招标。
5.1.3.3 计划外招标项目，须报城市公司总经理审批立项，立项时间应满足项目招标、供货（或施工）所需合理时间，最迟不得迟于开工或排产前20天。
5.2流程说明
5.2.1由根据招标计划，内部相关人员讨论后，录入招标计划，再由项目经理审核；5.2.2发起计划审批流程，上报集团招投标管理部、城市公司总经理审批通过；
5.2.3招标计划审批通过后，根据公司规定，来确定本次招标计划内容是否需要采用招标方式；
5.2.4若需要采用招标方式，则进入招标准备阶段；若采用议标方式，则由各职能部门寻找供应商谈判签约。
5.3岗位说明
5.3.1项目部：根据招标计划，内部相关人员讨论后，录入招标计划，再由项目经理审核。
5.3.2集团招投标管理部、城市公司副总经理、城市公司总经理参与计划的审批流程。
6.招标技术方案
6.1原则上招标项目应有完整、合理、适合的招标技术方案。
6.2招标技术方案
6.2.1招标技术方案由城市公司项目部设计、工程及造价人员共同编制完成，按工程招标采购管理流程经相关部门及人员审批通过后方可用于招标。
6.2.2编制技术方案应科学、合理、经济、适用，内容应包括资质要求、产品技术要求、完整的图纸资料等。
6.2.3编制招标技术方案不得以任何不合理的条件限制或者排斥潜在投标人，应以国家规范、标准或行业规范为准，当国家规范、标准与行业规范不一致时应以要求高者为准。
6.2.4技术方案不得以投标单位中其中一家的生产标准作为技术方案中的技术标准，当国家、行业无规范、标准时，投标单位的生产标准只能作为参照技术要求。
6.2.5对于招标项目中的原材料、设备等产品品牌规格型号的要求：
6.2.5.1 在市场上能够普遍采购的，应在技术要求中指定三个以上同档次的原材料、设备等产品品牌、规格型号。
6.2.5.2 在市场上不能普遍采购的，不应在技术要求中指定某一品牌原材料、设备，避免垄断。
6.2.5.3 招标项目的原材料、设备品牌及规格型号、样板等应在招标工作开始前三天审定。
7.资格预审流程
投标队伍选择包括征集投标队伍、资格预审和投标队伍考察评估三个环节。
7.1 征集投标队伍：招标组织部门向社会公开征集投标单位，凡要求指定投标单位的，必须由招标组织部门报集团成本管理中心总监审核、运作管理中心副总裁批准方可。
7.2 资格预审：资格预审是指在招标工作开始之前，由招标组织部门对申请或被邀请参加投标的潜在投标人进行资质条件、业绩、信誉、技术、资金等多方面的情况进行资格审查，预审合格的投标单位才可以参加投标。
资质预审人员应对照招标要求，结合项目特点，通过多种途径，认真调查了解投标单位情况，严格审查有关资质文件，审查内容和标准如下：
7.2.1 法人代表证明书或授权委托书必须有法人代表签名，且盖有企业公章；
7.2.2 工商营业执照、经营资质证书必须是在有效期内且经过年审；
7.2.3 发票样本（与原件核对后复印件留底备案）须经财务部门查验确认；
7.2.4 检测报告必须是有效的权威部门提供的；
7.2.5 注册资金、产品质量等级、生产及检测能力、管理水平、财务状况及以往业绩必须满足项目招标要求；
7.2.6 凡有偷漏税、偷工减料、以次充好以及恶意欺诈等不良纪录的单位不得参与投标；
7.2.7 在以往投标过程中有串标、中标后毁约等不良纪录的单位不得参与投标；
7.2.8 曾与我司合作过的单位，如有发生严重质量事故、验收不合格、长期延误工期、无故停工、售后服务差等不良纪录被列入黑名单的单位不得参与投标；
7.2.9 曾与我司发生过法律诉讼的单位不得参与投标，其当事人不得以另外单位的名义参加投标；
7.2.10 资格预审必须公正、公平，不得对任何投标单位实行歧视性待遇。
7.3投标单位考察评估
7.3.1 所有参与投标的单位均应经过考察评估，考察评估合格方可参与投标。
7.3.2 招标考察评估必须在资格预审通过后、发标前完成。
7.3.3 考察评估应遵循以下原则：
7.3.3.1首次参与投标或近两年内未曾与我司合作过的单位应对其进行现场考察，近两年内曾与我司合作过的单位可视实际情况不进行现场考察，但需对合同履约情况进行评估。
7.3.3.2现场考察由招标组织部门组织，招投标管理部经理（集团招标项目）、城市公司项目部、集团成本管理部、集团产品设计中心经理参加；如部门经理确实不能参加，则需委派部门专业工程师参加。
7.3.3.3现场考察内容包括：
核实投标单位的工商营业执照、经营资质证书、检测报告、合作合同原件；
查看、核实投标单位的生产销售报表、财务状况报表；
核实拟派驻本招标项目的项目经理及主要技术管理人员职称证书、业绩证书等原件；
实地考察投标单位的生产规模、工程质量、设备状况、生产管理手段、质量控制手段、技术研发及劳动力力量、原材料和成品储备情况、现场文明施工情况等；
7.3.3.4现场考察应精心组织、周密安排，直接面对投标单位的考察应注意社交礼节，不得损害公司形象。
7.3.3.5现场考察必须有考察报告（考察不合格要详细说明原因），并填写《考察结果审批表》。
7.3.3.6现场考察时发现资质预审资料弄虚作假的，考察不能合格。
7.3.3.7现场考察时不得接受被考察单位的宴请，不得索取、收受钱财、礼物，不得擅自向被考察单位透露考察结论。
7.3.3.8与我公司已有合作关系的投标单位，必须有评估报告，并填写《履约评估表》，履约评估不合格的单位不能参与投标。
7.3.3.9合同履约情况评估由招标组织部门组织，城市公司项目部、集团成本管理部、集团产品设计中心经理参加。
7.4流程说明
7.4.1根据集团招投标管理部负责人提供的供应商清单，集团招投标管理部判断是否需要考察供方单位。
7.4.2组织考察供方单位，同时项目部参加考察工作。
7.4.3集团招投标管理部将考察结果和入围名单提交领导审批。
7.4.4领导审批通过后，由集团招投标管理部将资格预审结果记录到系统中。
7.5岗位说明
7.5.1集团招投标管理部负责人：初选供应商，并提供初选后供应商清单给集团招投标管理部；参与供应商考察。
7.5.2集团招投标管理部：组织供应商考察，甄选入围名单，并提交部门经理审核。
7.5.3城市公司副总经理、城市公司总经理、成本管理中心总监审核，运作管理中心副总裁审批。
8.招标文件编制流程
8.1 城市公司项目部根据招标项目的特点编制招标文件。
8.2 招标文件包括：招标说明书、技术标、经济标、合同专用条款三部分。
8.2.1 技术标包括：工程设计施工方案及施工图纸、材料（设备）技术质量要求、工程工期、材料及设备样板等。
8.2.2 经济标包括：投标报价书、工程量清单、合同范本等。
8.2.3 合同范本必须采用集团公司标准范本，无标准范本的由经办人参考类似合同范本编制。
8.3 发标前必备资料的准备
8.3.1招标实行窗口制，发标前招标所需的必备资料齐全完整后方能正式开展招标工作，在必备资料齐全完整之日起计15个日历天内必须完成招标工作。
8.3.2 招标必备资料需按《招标必备资料检查表》填写，招标组织部门主管人员需根据该表核查招标必备资料是否齐全完整。
8.4 集团招标
附表：集团招标类必备资料检查表
集团招标类获得招标必备资料的工作流程
8.4.1 资质预审：由招投标管理部组织，招投标管理部经理审核，成本管理中心总监审批完成。
8.4.2 考察、履约评估表：由招投标管理部组织，城市公司项目部、集团成本管理部、集团产品设计中心配合完成。
8.4.3 考察报告：由招投标管理部组织，城市公司项目经理、集团成本管理部经理、集团产品设计中心经理、招投标管理部经理审核、成本管理中心总监审批完成。
8.4.4 投标人资格审批：由招投标管理部组织，由招投标管理部经理、城市公司项目经理、城市公司副总经理、城市公司总经理审核，成本管理中心总监审批完成。
8.4.5 招标/合同专用条款审批：由城市公司项目部汇编形成，提交至城市公司副总经理、审计法务部负责人、城市公司总经理、成本管理中心总监审核，集团运作管理中心副总裁审批完成。
8.4.6 招标文件审批（技术标、经济标）：
技术标由城市公司项目部编制，城市公司副总经理审核，提交城市公司总经理审批。
城市公司项目部负责编制经济标及标底、清单，提交至城市公司副总经理审核、集团成本管理部审核、集团成本管理中心总监审核、城市公司总经理审核，通过后提交至集团运作管理中心副总裁审核、总裁审批。
8.4.7 材料（设备）样板确定：集团产品设计中心负责施工图设计，初步选定材料样板，集团招投标管理部负责根据选择材料情况进行送样，集团产品设计中心对提供的样板进行确认，并送城市公司总经理审批。
8.4.8 总平面图及招标施工图纸：拟用于招标的总平面图及施工图纸需经城市公司项目部审核确认，由城市公司项目部收集汇总后统一提交招标组织部门招标。
8.4.9 招标台帐记录：由招投标管理部编制各招标项目完成情况的台帐，将计划招标时间、《招标必备资料检查表》完成时间、发标完成时间、回标完成时间、评标完成时间记录在案，并提交城市公司项目经理、城市公司总经理签名确认。
8.5城市公司招标
附表：城市公司招标类必备资料检查表
城市公司招标类获得主要必备资料的工作流程：
8.5.1、资质预审：由集团成本管理部驻项目部造价师组织，城市公司项目经理、城市公司副总经理审核、城市公司总经理审批完成。
8.5.2、考察、履约评估表：由集团成本管理部驻项目部造价师组织、集团产品设计中心驻项目部设计师、城市公司项目部配合完成。
8.5.3、考察报告：由集团成本管理部驻项目部造价师组织，城市公司项目部经理审核，城市公司副总经理、城市公司总经理审批完成。
8.5.4、投标人资格审批：由集团成本管理部驻项目部造价师组织，城市公司项目经理、城市公司副总经理审核、城市公司总经理审批完成。
8.5.5、招标/合同专用条款审批：由集团成本管理部驻项目部造价师组织，城市公司项目经理、城市公司副总经理审核、城市公司总经理审批完成。
8.5.6、招标文件审批（技术标、经济标）
技术标由集团产品设计中心驻项目部设计师编制，集团成本管理部驻项目部造价师、项目经理、城市公司副总经理审核，城市公司总经理审批。
集团成本管理部驻项目部造价师负责编制经济标及标底、清单，提交至城市公司副总经理审核、集团成本管理部审核、集团成本管理中心总监审核、城市公司总经理审批。
8.5.7、材料设备样板确定：集团产品设计中心负责施工图设计，初步选定材料样板，集团成本管理部驻项目部造价师负责根据选择材料情况进行送样，集团产品设计中心对提供的样板进行确认，并送城市公司副总经理审核，城市公司总经理审批。
8.5.8、招标施工图纸：拟用于招标的施工图纸需经集团产品设计中心审核确认并提交项目部统一招标。
8.5.9 招标台帐记录：由集团成本管理部驻项目部造价师编制各招标项目完成情况的台帐，将计划招标时间、《招标必备资料检查表》完成时间、发标完成时间、回标完成时间、评标完成时间记录在案，并提交城市公司项目经理、城市公司副总经理、城市公司总经理签名确认。
9.议标及直接委托项目的操作程序
9.1 议标或直接委托项目：由于特殊原因不能按照招标程序进行招标或者符合招标要求的投标单位少于三家的，只能采用议标或直接委托形式确定承包单位的为议标或直接委托项目。
9.2 议标或直接委托项目审批，需由招投标组织部门或城市公司项目部提交申请报告，经城市公司副总经理、城市公司总经理、集团成本管理中心总监审核、集团运作管理中心副总裁、总裁审批。申请报告中须说明拟议标或直接委托项目的规模、预算造价、开工及竣工时间、不能招标（议标或直接委托）的原因等内容。
9.3 特殊议标或直接委托项目审计：由于特殊议标或直接委托项目对招标结果及工程质量的保证均有较大的影响，因此，成本管理中心会同企业内控中心应每半年一次对特殊议标或直接委托项目产生的原因进行抽审，如属项目部工作偏差造成的延误或有意规避招标，应对责任人进行相应处罚。
9.4 经审批确定的议标或直接委托项目，集团成本管理部驻项目部造价师需将项目标底预算送集团成本管理部审核、成本管理中心总监审批后作为议标或直接委托项目标底。原则上，议标或直接委托项目的总造价不能超出标底预算。
9.5 议标的参加人员为：城市公司总经理或主管副总经理、招标组织部门负责人、集团成本管理部负责人、集团成本管理部驻项目部造价师、项目经理。
9.6 参加特殊议标项目的议标单位原则上不得少于二家（含二家）。
9.7 议标结果的审批程序与议标项目审批相同。
10.发标及答疑工作流程
10.1.1招标必备资料齐全、审核无误后可向资格审批通过后的投标单位发放标书。
10.1.2 对于施工图纸及工程量较大的招标项目，在招标必备资料未齐全的情况下，招标组织部门可在工程量清单已通过成本管理部审核、投标人资格审批已通过后，先行向投标单位发放施工图纸及工程量清单，让投标单位有充足的时间审阅施工图纸及复核工程量。但必须在招标必备资料齐全后才能向投标单位发放正式的招标文件及施工图纸，才能向投标单位明确答疑及回标时间，否则投标单位（提前）回标无效。
10.1.3 所有招标文件、工程量清单等资料均须盖招标单位公章。
10.1.4 同一项招标项目原则上投标单位不得少于三家，如特殊情况，投标单位少于三家的，需由招标组织部门提交申请报告，经集团成本管理中心总监审核、集团运作管理中心副总裁审批同意后方可发标。申请报告中须说明拟招标项目的规模、预算造价、开工及竣工时间、投标单位少于三家的原因等内容。
10.1.5 对于材料、设备类的招标，招标组织部门需在发标前组织工程、设计、成本等业务部门对拟参与投标单位提供的材料、设备样板进行评分，样板评分合格的单位才能参与投标。原则上，选定的样板不得少于三家。
10.2招标答疑
10.2.1 原则上所有招标项目均应召开投标答疑会，答疑会可视招标项目的规模在发标后2-3天内举行。
10.2.2 招标答疑会由招标组织部门组织，由集团产品设计中心、项目部、集团成本管理部专业工程师负责向投标人进行答疑。
10.2.3 所有投标单位都应参加招标答疑，否则，因未参加答疑造成对招标不知情影响投标，责任自负。
10.2.4 答疑会上投标单位的提问及答疑人员的答复应作答疑纪要，各参加部门需当天对答疑纪要作复核和确认。
10.2.5 招标答疑会上所有投标单位的提问及答疑人员的答复均应向所有投标单位公开。
10.2.6 答疑纪要应在当天（最迟不得迟于第二天）发送给投标单位，答疑纪要为招标文件的组成部分。
11.回标工作流程
11.2 为作区别，所有投标人应在标书上贴上标签，注明标书内容、投标单位、参投项目等。
11.3 为加强招标的严肃性，所有招标都应采取密封投标方式，所有标书均应密封并在封口上加盖密封章，否则为废标。
12.评标、定标工作流程
12.1 集团招标项目开标评标会议由集团招投标管理部组织，全体评标小组成员参加；城市公司招标项目开标评标会议由城市公司项目部组织，全体评标小组成员参加。
12.2 评标小组
12.2.1 集团评标小组成员名单
评标小组组长：集团运作管理中心副总裁
组 员：成本管理中心总监
成本管理部负责人
城市公司总经理或副总经理
城市公司项目经理
12.2.2 城市评标小组成员名单
评标小组组长：城市公司总经理或城市公司副总经理
组 员：项目经理
集团成本管理部驻项目部造价师
12.2.3 必要时城市公司可邀请集团评标小组成员参与城市公司评标。
12.3 开标评标会议时间原则上固定为每周二、五进行，评标小组成员必须出席，如确有其他事务不能参加，则需书面委托代理人参加，如有评标小组成员既不出席又不委托代理人参加，则本次开标评标会议顺延到下一个评标日举行。
12.4 开标评标会议组织部门需提前2天以电子邮件及电话通知的方式通知各评标小组成员，并将本次评标项目、内容、时间说明清楚，以让评标小组各成员作好工作安排。
13.评标
13.1 开标前，招标组织部门应组织所有成员认真研读招标技术方案、考察与履约评估报告、评标标准评分表，了解清楚招标项目的技术要点，讨论确定评标原则与要点，统一评标标准，如因招标项目的特殊性需对标准评分表进行调整，须统一意见并签名确认。
13.2 对于技术上没有特殊要求的招标项目，技术标分数为考察或履约评估分数。技术上有特殊要求的招标项目，评标人员应根据开标前评标小组讨论确定的评标原则与评分标准进行评分，各自评分的平均分为最终评分。
13.3 经济标分数评分规则 ：
如有特殊的招标项目，评标人员应根据开标前评标小组讨论确定的评标原则进行评分，根据评标原则计算出来的分数为最终评分。
13.4 一般招标项目，技术标与经济标分数的权重比例分别为30%与70%,如有特殊的招标项目，评标小组应在开标前讨论确定技术标与经济标分数的权重比例，评标时按各自所占比重加权后得出最终综合评分，综合评分最高者为中标单位，往下依次为候选和备选中标单位。
13.5 在全体评标小组人员见证下，由招标组织部门人员验证标书的有效性并开启标书。
13.6 评标人员应认真研读各投标单位的技术与经济标书，对照招标要求和工程量清单，客观公正地对每一个分项进行复核、评审。
13.7 评标过程中如发现两份标书雷同或有证据证明为串标的，两份标书均应判为废标。
13.8 评标过程中如发现投标资料有弄虚作假行为的，标书应判为废标。
13.9 凡有判定废标的，应经评标小组集体同意，且应提出明确证据。
13.10 招标组织部门需根据开标情况填写《评标记录表》，并提交评标小组成员对评分结果签名确认。
14.定标
14.1 评标小组成员原则上需在评标会议上根据评标原则确定中标单位及候选、备选中标单位。
14.2如遇特殊情况并经评标小组成员讨论一致，不能在评标会议上确定中标单位，超过2/3评标小组成员不同意或运作管理中心副总裁一票否决得分最高单位中标，则需走非正常中标流程。
14.3非正常中标工作流程
则需由招标组织部门根据评标情况起草评标报告提交成本管理中心总监审核、集团运作管理中心副总裁、总裁审批后确定中标单位或重新招标。
15.招标结果复议
15.1 所有项目在开标后不能改变中标结果。
15.2 特殊情况需改变中标结果的要进行复议，复议项目需经成本管理中心总监审核、集团运作管理中心副总裁、总裁审批。
15.3 复议条件：
15.3.1 中标单位不能按招标文件要求履约的。
15.3.2 集团运作管理中心副总裁或总裁对评标结果提出异议的。
16.中标通知
16.1 评标会议上确定中标单位，并且集团运作管理中心副总裁或总裁对评标结果未提出异议的，由成本管理中心总监签发《中标通知书》。
16.2 中标通知书需由中标单位盖章确认后我方才能盖章、签发。
16.3 中标通知书发出后招标组织部门需及时向公司有关业务部门、投标单位发布招标结果。
16.4 城市公司项目部在收到中标通知书后需及时组织办理施工合同的审批、签订。
17.招标的审计
17.1 招标方面的违规监管部门为集团审计法务部。
17.2 集团审计法务部负责对集团及各城市招标管理工作的立项、实施过程、招标结果进行审计。
17.3 集团审计法务部不定期对招标项目进行抽查。
18.4 集团公司的任何单位和员工发现招标管理工作出现违规情况，应立即报告集团企业内控中心，由集团审计法务部进行审计，并将审计结果及处理意书面报告集团总裁。
二
战略采购管理
明确战略采购的操作程序及方法，确保符合公司规定及提高采购效率降低采购成本。
2.适用范围
适合工程类战略采购方式实施的材料、设备、工程服务的采购。
3.术语和定义
3.1战略供方及战略采购：指公司出于提高质量、降低成本、增加效率等目的，与若干家供方签署协议，约定向我方提供产品及服务范围，在一定时期内直接向其进行采购。
3.2定点战略采购：签定战略采购协议的采购过程。
4.关键控制点
4.1 集团招投标管理部择优选择战略合作伙伴。
4.2 总裁审批战略采购供方。
4.3 战略采购执行。
5.岗位职责
5.1集团招投标管理部
5.1.1负责战略采购供方的选择评估。
5.1.2负责战略采购中经济标评定及价格谈判。
5.1.3负责公司定点战略供方的选择及协议签署。
5.1.4负责采购合同的月度资金计划。
5.1.5负责到货单录入。
5.1.6负责采购合同付款工作。
5.1.7负责采购合同结算。
5.2项目部
5.2.1负责组织咨询公司及成本人员编制《项目采购清单》。
5.2.2负责编制《项目总体采购计划》和《项目月度采购计划》，并提交审核。
5.2.3负责参与合同履行及提供供方评估建议。
5.2.4负责战略采购项目及入围供方的确定审核。
5.2.5负责签署具体采购合同及合同变更。
5.2.6负责当战略协议约定无法满足项目需求时，采购方式变更的审核。
5.3成本管理部
5.3.1负责战略采购项目及入围供方的确定审核。
5.3.2负责复核《项目采购清单》及录入系统的工作。
5.4 公司高层
5.4.1 运作管理中心副总裁负责战略采购项目及入围供方的审核。
5.4.2 总裁负责战略采购项目及入围供方、战略采购协议及采购合同的审批。
6.战略采购供方选择
6.1集团招投标管理部根据已合作过的供方评估资料、供方的资质预审期间对工程供方进行战略定点采购的筛选工作；
6.2集团招投标管理部根据评估结果提出《定点采购审批表》并将战略定点采购名单提交运作管理中心副总裁审核、总裁审批。
7.签订战略采购协议
1) 招投标管理部在确认合作方后，需要在系统中录入合同（战略采购协议）/变更信息，同时上传相关附件，发起审批流程。
2) 招投标管理部经理对合同（战略采购协议）进行审核。
3) 审计法务部进行会签。
4) 成本管理中心总监进行审核。
5) 企业内控中心总监进行审核。
6) 总裁/副总裁对自己权责内的合同（战略采购协议）/变更进行审批。
7) 审批完成后，由招投标管理部发起人根据各级领导的审批意见，对合同（战略采购协议）/变更进行调整，调整完后，由审计法务部对调整后的合同（战略采购协议）/变更进行复核。
8) 复核完成后，由集团机要秘书在系统中通过系统自动生成合同/变更编码，然后由机要秘书打印出附件中的完整合同（战略采购协议）/变更，进行盖章。
7.2岗位职责：
1) 招投标管理部：与合作方洽谈合同，在系统中发起审批流程或变更流程，并根据领导的审批意见对合同或变更进行修改。
2) 审计法务部：对合同或变更进行会签和复核。
3) 成本管理中心总监：负责对合同和变更进行审核。
4) 企业内控中心总监：对合同或变更进行审核。
5) 总裁/副总裁：对自己权责内的合同进行审批。
6) 机要秘书：对合同或变更进行打印、盖章。
8.已有协议的采购合同审批
8.1流程说明：
8.1.1项目部组织成本人员根据项目进度，发起材料采购合同审批。
8.1.2成本管理部经理、城市公司副总经理、城市公司总经理进行审核。
8.1.3招投标与成本管理中心总监进行审批。
8.1.4复核完成后，由城市公司机要秘书在系统中通过系统自动生成合同编码，然后由机要秘书打印合同，进行盖章。
项目部根据《公司采购作业计划》与战略供方按照《合同管理流程》在《战略协议》框架内容下签订具体采购合同并上传集团进行备案。
8.2.1项目部经办人：根据项目采购清单，发起材料采购合同审批。
8.2.2项目经理：对采购合同进行审核。
8.2.3成本管理部经理：对采购合同进行审核
8.2.4城市公司副总经理/总经理：进行审核。
8.2.5成本管理中心总监：进行审批。
8.2.6城市公司机要秘书：对合同进行打印、盖章。
9.战略采购的订单
9.1流程说明：
9.1.1集团招投标管理部与战略采购供应商签订战略合作协议。
9.1.2项目部组织咨询公司及成本人员根据设计图纸编制项目采购清单，依据总体采购计划对各施工合同的甲供材用量进行拆分，并明确甲供材合理损耗率，以供后期领用对比。
9.1.3成本管理部根据战略采购协议内容及图纸，复核项目部编制的采购清单并录入系统。
9.1.4项目部根据项目采购清单编制项目总体采购计划，签订具体采购合同，并根据施工合同用量分解到月度采购计划，并提交电子订货单。
9.1.5项目经理对月度采购计划的订货单进行审核，累计订货单数量原则上不能超过总体采购计划。
9.1.6招投标管理部根据项目部审核过的订货单与供应商协商备料，进行下单。
9.1.7供应商按照订货单在指定期限内完成供货。
9.1.8项目部收货后，通知施工单位领料，对比是否超出合同约定损耗率。
9.1.9招投标管理部根据收货情况录入到货单。
9.2.1项目部责任人:负责编制项目采购清单、项目总体采购计划、月度材料采购计划及到货单的确认。
9.2.2项目经理：负责材料订货单的审核。
9.2.3集团招投标管理部责任人：负责战略采购协议签订、到货单录入系统和采购合同付款
9.2.4集团成本管理部责任人：负责复核项目采购清单编制。
10.合同履约与评估
10.1招投标管理部负责合同履约；
10.2在合同履约结束后由集团招投标管理部组织，产品设计中心、项目部对战略供方按照《工程供方资格管理流程》进行履约评估；
11.特殊情况处理
11.1已签署协议的战略供方不能满足要求的，项目部首先以书面方式取得战略供方谅解，之后提出《采购方式变更审批表》，审批权限为：不能满足要求的定点战略供方，由集团高层审批。
11.2审批完成后按以下审批结论分别进行处理：
批准的，按批准的采购方式重新采购；
不批准的，项目部知会公司相关部门调整项目计划或产品配置。
三
甲供材料管理
明确甲供材料的操作程序及方法，确保符合公司规定及降低甲供材料的成本和确保质量和进度。
2.适用范围
各项目甲供材料的合同签订、采购计划制定、订货下单和现场收货。
3.术语和定义
3.1 战略采购材料：估算的各种材料使用量中用量比较大、与材料供应商签订战略采购协议能够更有利于降低采购成本的材料；
3.2 单项采购材料：估算的各种材料使用量中用量比较小、不适合于签订战略采购协议，经过集团单独招标确定材料供应商后签订采购合同的材料；
3.3 战略采购协议：集团成本管理部确定战略采购材料后，由集团招投标管理部进行招标，与中标材料供应商签订的战略采购的协议；
3.4 采购合同：集团产品设计中心出图后，经过项目部组织计算各种材料用量，并结合公司战略采购协议与材料供应商签订的采购合同；
3.5月度甲供材料申请单：用于施工单位申报下个月甲供材料数量以及进场时间的表格；
3.6月度采购计划：由项目部根据各个施工单位申报的甲供材料数量以及进场时间汇总而成的一份计划；
3.7 订货单：由集团招投标管理部根据项目部提供的“月度采购计划”向材料供应商发出订货通知的表单，该表单包含材料进场的时间以及数量关系；
4.关键控制点
4.1 确定甲供材料清单；
4.2 集团产品设计中心出图；
4.2 项目部制定月度采购计划；
4.3 集团招投标管理部订货单；
4.4 项目部现场收货。
5.岗位职责
5.1集团产品设计中心
5.1.1 负责相应项目所有图纸的出图和图纸质量、深度；
5.1.2根据年度项目情况，制定项目拟使用材料产品标准，并提供给集团招投标管理部作为战略采购的依据；
5.1.3 配合集团招投标管理部选定入围材料供应商，并在各入围材料供应商中分别选定拟使用材料；
5.1.4 根据集团战略采购所定材料出施工图，灵活组合这些材料达到目标效果；
5.1.5 根据实际情况在材料出厂前对材料进行抽检以及在材料进场时酌情派人参加验收；
5.2集团成本管理部
5.2.1 审核项目部计算出的材料用量及“甲供材料设备清单”，并确定哪些材料甲供，哪些材料甲定乙供，哪些材料乙供，并且将甲供材料分为战略采购类和单项采购类，以便于项目部签订采购合同；
5.3 集团招投标管理部
5.3.1根据产品设计中心制定的年度项目拟使用材料产品标准，选定入围材料供应商；
5.3.2 根据产品设计中心在入围材料供应商中选定的拟使用材料，进行战略采购；
5.3.3 如果没有相应战略供应商，则根据产品设计中心选定的样板进行采购招标，将供应商提供给项目部；
5.3.4 收到项目部“月度采购计划”之后，于每月30日前将计划分解向材料供应商下“订货单”，订货单上必须注明项目名称，材料数量以及进场时间等信息；
5.3.5 在材料进场时酌情派人到现场参加验收；
5.2.6 定期组织设计、成本、项目等部门人员进行材料验收培训；
5.2.7 配合产品设计中心选定材料样板，并与供应商确定并封板后移交项目部；
5.4 项目部
5.4.1 根据产品设计中心签发的图纸，组织咨询公司、成本人员负责编制《项目甲供设备材料清单》；
5.4.2 负责与集团招投标管理部提供的材料供应商签订项目材料《采购合同》；
5.4.3 根据项目总体采购计划及进度计划，审批施工单位申报的甲供材进场计划，并根据施工单位申报的“月度甲供材料申请单”编制“月度采购计划”；
5.4.4 每月25日前将下一月份的“月度采购计划”提交集团招投标管理部，以便招投标管理部及时下单给材料供应商；
5.4.5 参加集团招投标管理部组织的材料验收培训，正确掌握材料质量验收方法；
5.4.6 及时跟踪材料到场情况，确保材料按时按质按量到达项目现场；
5.4.7 根据材料样板及月度采购计划组织使用单位、供应商对到场材料进行收验货，核实到场材料数量及质量，并按采购计划将到场材料移交使用单位；
5.4.8 对到场质量存在缺陷但仍可使用的材料，与供应商共同封样并确认，根据合同约定降级接收材料，将情况备案给集团招投标管理部及成本管理部，成本管理部根据实际情况办理扣款结算；
5.4.9 如果到场材料与样板不符或质量不合格，与供应商共同封样并确认，根据合同约定作退货处理，将情况备案给集团招投标管理部及成本管理部，集团招投标管理部负责依据合同向材料供应商办理索赔。
6. 示范表单文件
6.1 甲供材料清单
6.2 月度采购计划
6.3 月度甲供材料申请单（施工单位）
6.4 订货单
6.5 收货单
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