2017房地产企业高效运营(项目开发各阶段运营管控重点)与计划管理(各类计划执行要点)实战案例解析研修班
时间：2017年11月17日至19日（17日全天报到、18日-19日上课）
地点：深圳
第一部分：房地产运营管理体系的建立与实施
一、标杆企业总结的中国房地产企业发展的一般规律
1、各阶段的主要特点
2、各阶段的关键战略举措
案例：JD、LC发展案例
3、各阶段组织发展、管控变革的根本要求
案例：WK、LD发展案例
4、核心结论与启示
5、运营管理是历史发展的必然产物
二、“运营控制型”房企城市总部案例剖析
1、LH集团某区域公司运营部组织架构
2、LH集团某区域公司运营管理体系
3、运营控制型总部的三个基本特征
三、运营管理的基本逻辑
1、某中小企业三年发展战略规划案例
2、WK某城市公司运营管理的基本思路及四大抓手
3、房地产运营与计划管理逻辑体系小结
4、运营管理的目标与职能定位小结
5、房地产运营管理的“123 法则”
第二部分：项目开发各阶段运营管控重点及案例分析
一、房地产开发预备期运营管控重点及案例分析
1、经营计划管理
① 经营计划是战略落地的基础工具
② 经营计划体系构成
③ 经营计划内在的逻辑路径
④ 经营计划与开发计划的集成
WK的项目开发经营计划模板
YY的项目开发经营计划模板
现场互动一：课堂作业与交流
2、全面预算管理
房地产企业全面预算执行和控制思路
房地产企业全面预算管理的二个落地要点
LC的项目开发年度全面预算套表模板
3、项目启动管理
① 标杆企业的项目启动会逻辑图
② 标杆企业的项目启动会解析
③ 龙湖等标杆企业的项目发展与运营管控逻辑图
案例：LC、WK、LH项目启动会案例
案例：LH项目启动会模板及操作指引
案例：LH五年投资发展战略规划案例
某企业运营会议体系模板
思考：本公司的核心竞争力和拿地方向应该是什么？
二、房地产开发持续期运营管控重点及案例分析
1、经营计划管理运营管控重点及案例分析
WK项目公司经营计划编制SPORTI模型
WK城市公司经营计划管控131236模型
WK、LH经营回顾会议对比分析
XH、LH经营分析月报模板
JD区域公司运营月报实例
2、开发计划管理
① 内容维度下的多级计划体系（由粗到细）
② 项目开发计划管控中的关键线路
③ 计划执行中的过程监控
④ 计划执行监控方法
⑤ 计划执行风险预警
LH的四级计划管理体系 模板
LH《项目开发全景计划管理办法》
标杆企业内部标准工期数据库
WK工程专项计划编制资料
WK、LH计划检查报表模板
3、流程优化
WK流程优化的三个思想和四条原则
案例：某企业室外工程工期优化案例
4、效能提升
中国房地产企业运营能力综合评估指标体系
运营效能提升思路借鉴
TOP30房企的经营管理效能对比研究
基于BSC的项目绩效考核模型
WK、LH项目绩效考核模型
WK、JD、BGY 集团/城市公司职能部门绩效考核模型
案例：① LH 某项目快速开发案例研究
② BGY 极速开发模式案例研究
③ WK、RC的运营效率指标体系
三、房地产开发收尾期运营管控重点及案例分析
1、后评估管理
案例：WK、LH项目开发后评估案例
2、数据库建设
WK年度合格供应商名录
3、知识成果交流与应用
LH弱电工程质量缺陷报告
第三部分：计划的高效执行与控制思路及案例分析
一、计划有效执行的前提
1、设计阶段
2、招采阶段
3、施工阶段
4、企业文化支撑
二、计划有效执行四原则
1、责任明确
2、态度端正
3、按部就班
4、动态更新
三、各类计划执行要点及案例分析
1、前期报批报建与验收专项计划
某企业验收专项计划实例
2、工程管理专项计划
案例：某企业室外工程工期延误案例
现场互动二：课堂作业与交流
3、招采专项计划
XH材料设备招采计划模板
4、营销专项计划
某企业营销计划套表模板
5、资金、预算专项计划
某企业资金计划套表模板
四、计划执行的有效激励
案例：① 计划完成项评分案例
② 计划完成折算百分率案例
③ 纳入总体绩效考核案例
④ 碧桂园大运营管理办法
⑤ BGY千亿成就共享激励方案案例
五、绩效考核及指标设计
1、绩效管理的背景知识
① 平衡计分卡（BSC）
② 关键绩效指标法（KPI）
③ KPI与BSC的对比分析
④ 标杆企业对项目公司的绩效管理方式
⑤ 标杆企业对项目公司的绩效管理方式
2、企业年度经营指标设置
① KPI指标
② 管理类指标
③ 行为类指标
第四部分：关于运营管理职能如何创造价值的思考
一、LH 运营七巧板体系解读及案例分析
1、投资管理
案例：某地区客户消费行为案例分析
2、阶段性成果管理
LH阶段性成果管理体系模板
3、决策管理
案例：LH决策会议体系案例
案例：LH会议管理内训资料
LH区域公司运营会议指引
4、计划管理
LH地区公司计划模板
5、成本管理
LH目标成本测算模板
LH合约规划模板
LH某项目景观成本管理案例
6、预算管理
7、知识管理
2006年世界杯大数据研究案例
二、运营管理的核心本质
1、LH2014年年报解析
2、WK齿轮行动案例解析
3、运营管理在战略和战术上的逻辑内核
三、集分权与管理协同
1、LH组织设计的“三化”
2、LH的三大跨部门协作团队
3、LH的二大运营机构
4、LH的运营管理目标
四、城市公司运营管理价值创造的路径
WK区域公司运营健康评估6- 12- 37体系
现场互动三：课堂作业与交流
第五部分：同城多项目大运营管控要点
一、同城多项目运营角色分类管控与节奏设计
1、防范风险与提升效益的运营原则
2、风险来自于哪儿？
3、对风险的防范原则
① 按规模和盈利能力分类
② 按销售贡献度和去化难度分类
③ 按盈利能力和竞争程度分类
④ 同片区项目运营角色与节奏管控
二、推动公司复制能力的提升
1、标准产品线
2、标准产品模块
3、标准管控体系
4、标准流程体系
三、职能交圈与专业协同
1、经营或现金流导向
2、产销存管理
3、龙湖对存货的判断与管理
4、不同市场行情下的产销存管控原则
5、万科对项目产销存的运营管控
四、策略、建议
课程回顾与互动问答（30-45分钟）
详情请咨询：400 687 9488
联系人：地产人自学平台
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