上个月，在企业做绩效落地面谈了几位管理者，有一位管理者说出了这样的心里话：
我是从基层做起来的，现在当了店长的职务，今年老板为我加薪了500多元，我非常感谢老板对我认可，我很开心。但我真的不知道我被加薪的理由是什么？如果我能够清晰的知道我做了什么能够得到加薪，那我一定在哪方面会更加努力，争取更多的加薪机会。我也能告诉我的下属，只要他们做到什么样的结果，他们也能够得到加薪的机会。如果我们的薪酬模式能这样的话，我觉得会比现在的固定工资好一些。
听到员工这样的心里话，可能很多老板都会思考：
是的，以前给员工加工资，往往都是拍脑袋的，主观评价觉得不错，就加了薪酬。确实没有找到合理的加薪与计薪模式。所以，一年之中给员工加薪的机会与频率也只能是有限。
最近，有一企业主向我们诉苦，说现在的员工真的很难管理，没有责任心，对企业也没有归属感，不像他们年轻的时候能吃苦耐劳，珍惜工作又敬业。
当我们了解到他企业给员工发的都是固定工资时，给他建议要给员工做薪酬绩效的变革，实行弹性薪酬，通过利益共享来提高员工的工作积极性。结果，他并不认同，他认为不能和员工谈利益，不能引导员工唯利是图，他希望员工能在精神上认可企业，通过努力工作来提升员工自己的能力，而不是要钱的驱动。
我们问：你企业今年的目标是多少？
他回答：销售额增长20%，利润增长15%。
企业的追求的利润增长，员工追求高收入，错了吗？
我们要和员工分钱，但不是只谈钱；
我们要和员工利益共享，而不是仅仅是利益驱动；
老板和员工分钱，也要看出发点，如果出发点就是和员工交易，那么员工就会唯利是图，如果出发点就是希望员工能够在企业获收更高的收入，可以更好的生活，那么员工就会感恩回馈努力工作。
很多企业的薪酬模式大多数相对还是比较固定的，每一年给员工加薪的机会很有限，每次加薪的理由也很笼统（辞职、要回去帮亲戚公司做事等等）。同时很多员工只知道被加薪了，但却不知道为什么能够被加薪！
提示：那些企业抱怨员工工资增长过快、人力成本过高的企业老板，首先思考这些问题，并且主动改变企业分配激励机制，创建适合企业的薪酬绩效模式。
先认识薪酬的定义：
1）提升薪酬的弹性创造力，弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。
2）将员工的价值进行划分和细分，将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。
3）将产值量化与价值量化相结合，一切以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，并建立相互融合的计算模式。4）薪酬应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。
即：薪酬=工作量=产值+价值
在设计薪酬绩效模式前，老板一定要知道薪酬的四大特性：规范性、公平性、激励性与增长性。这四大特性中，激励性薪酬是当下中国企业与员工最需要关注的。中国早已经从人口红利进入了人效红利时代，规范性薪酬已经不符合当下时代的需求，所以激励性更应该备受关注与趋同。
企业要清晰的知道，你赋予员工的薪酬，是向员工购买什么？
指标选取方向：参照平衡记分卡BSC的四个维度做参照依据。
提取指标遵循SMART原则
确定指标，权重分配，设计激励规则
与管理者面谈沟通，确认方案，并执行。
老板在设计薪酬绩效，出发点应该是什么？
出发点，应该是：共创成果、共享成果；
出发点，应该是：建立机制让员工拿到更高的收入；
出发点，应该是：让员工成长，充分挖掘员工的潜能；
出发点，应该是：企业和员工的利益是趋同的，企业和员工是共赢的；
企业首先要分好钱！
分好了钱，企业就是大家的；
分好了钱，才能更好地和大家谈理想、谈使命、谈责任、谈价值观；
分好了钱，员工才能对企业有归属感；
员工对企业有了归属感，企业才能有打造自己的企业文化。
所以一个企业的薪酬设计一定要实现：当员工收入增长时不给企业带来负担，反而可能成为企业利润增长的动力，这样的设计才会被老板接受，被员工接受，才有可能支持企业的经营和长远发展。
在加薪的设计上，可以参考四步：
第一步：以员工期望为中线设置20%上下的保底线与封顶线，以半年或年为单位进行“匀”。
第二步：将薪酬进行分块划割，提炼关键因子，实现产值化与价值化。
第三步：建立3-5个浮动档级，以结果为导向让薪酬级别按规则自然升降。
第四步：结合企业短期目标与员工职业目标，确定月、季、年、三年薪酬结构性模式，建立多元化激励。
员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！
这些重要的事情并非完全是员工自已认为的，而是职责定位或由上级决定的！
将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理, 并形成目标或标准， 就是决定岗位价值的关键因子！
价值分割，薪酬分块。
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