引言
房企正在试图打通商业地产'融投建管退'价值链各环节，以获取更大竞争优势和发展机会，但相比其他专业资产管理公司来说，其核心能力仍在于'投建管'这三个环节，而其中的'建'又是承接'投的准'和'管的好'的关键。
我国大多商业地产的开发和投资主体，都是从住宅开发领域转型而来，沿用'拿地-建设-销售'的惯性思维，停留在住宅所能满足的物理功能上，前期开发与后期营运缺乏系统筹划，这必然导致商业地产开发与招商、营运之间的脱节，最终招商不力、经营惨淡。
商业地产建筑结构设计不合理的情况并不罕见，比如有些底商的层高跟普通住宅一样，不利于灵活装修，又如有些商铺的进深和开间比例过大，等等。
有一个开发商盖的商业物业要租给超市，但层高只有3.5米，不敷使用只能长期闲置；而另一个开发商想一劳永逸，把商业部分的层高都做成仓储式卖场要求的9米，这对于普通超市来说，超出的层高势必带来空调、灯光的能耗损失，因而限制了招商对象的范围。
上述硬伤很难通过其他方式补救，因此，既要符合项目整体开发要求，又要具备后续运营条件，应前置规范商业项目建设阶段的关键节点管控。
以中国内陆第一批进军商业地产的房企Z企为例，其第一个集中商业项目开业于2004年，在十几年的业务摸索中，Z企形成了一套通过'管控节点梳理+关键节点管控界面+关键节点会议+关键节点流程'四步法的商业项目建设阶段管控思路，通过规范在建商业项目关键节点管控，保证项目达到整体开发要求及后续运营条件，并有效解决商业开发与后端运营之间的协同问题。
第一步：管控节点梳理
大多数时候，一根稻草压不垮一头骆驼，而当开发商遭遇招商运营的困境，正是前期市场调研、策划定位、商业规划、招商策略和运营模式问题累积的结果。
需要注意的是，不同企业的前端开发与后端运营的协同模式有所不同，比如有的企业采用集团集权模式，由总部'自上而下'来协调；有的企业会在原有开发板块的组织架构上新成立商业管理中心，将商管与开发的横向协同变成同一公司两个部门间的协同，减小协同难度；还有企业会通过强有力的PMO组织，整合商管、开发的高层，集中解决横向协同问题。
Z企是在运营管理部门统筹下协调商管条线与开发条线，其首先明确了在建商业项目的85个主要管控节点，其中一级节点30个、二级节点55个，对于管理输出项目、合作开发项目、住宅配套的持有商业项目及其他特殊类型项目，会在基准管控节点要求下，根据项目情况进行个别调整。
在管控节点梳理时，Z企重点强调做好3方面内容：
1.明确85个主要管控节点的完成标准和前置条件
商业地产的市场定位，即解决在哪个地段针对哪个客群为怎样的商家提供一个怎样的经营场所的问题。当前商业地产在开发、招商和后期营运阶段的利益诉求往往并不一致，规划设计贪大求全，功能设计一味追求空间使用效率，未能考虑项目后期运营能效。
例如有很多商业项目在前期几乎未做任何专业的市场调研，未能深入思考项目的目标人群、消费水平等，等到楼盖好了再考虑招商，往往陷入闲置。
一方面，建筑结构要基于后期业态营运进行合理规划和设计。合理的设计流程，应该基于不同业态对建筑结构设计的不同要求，先做商业规划再做建筑设计。
比如，一般超市净高至少4米，电影院在10米以上，餐饮、网吧分别有烟道和安全通道的要求，五金建材家居与普通超市、书店要求的载荷吨数也不一样；又如，后期营运内部业态可能会调整，像是餐饮业态比例调高，则需要提前预留相应的管道设施；再如，层高和楼层数也要根据市场调查定位来提供一个合理的数据支撑。
另一方面，除了建筑技术，商业地产还需要了解商业的运作规律，避免仅从建筑设计技术角度考量，否则做出来的业态组合脱离实际、可操作性差。比如，商场入口方位的设定，要考虑是否与超市等各个入口协同互动、客流共享等。
受电商冲击，一些城市的购物中心去百货化成为趋势，百货业态的面积大、租期长、租金低，而分割成小铺不但易于出租，且单位面积租金更高。但是，对于消费能力低的城市这一规律就不一定奏效，像是某三四线城市的购物中心就灵活调整了思路，百货的业态结构辅以购物中心动线，既符合当地消费能力，又有超前的建筑空间和动线体系，因而运营良好。
因此，商业团队和开发团队，需要在技术和专业上做好协同。Z企在主要管控节点梳理中，尤其关注涉及到商管与开发条线协同的节点，并将相关要求在涉及节点的前置条件和完成标准中予以明确体现，保证业务协同事项得到全面、细致的梳理。
2.设置3个同步审视点，保证商管条线工作进度与工程进度的同步
第1个同步，是商管条线的'运营及物业服务设施方案定稿图纸完成备案'，与开发条线的'目标成本确认版审批、幕墙方案评审、初步设计100%审批、景观方案评审、室内方案评审'工作要同步，以保证在施工图设计前，主要商户工程技术条件、运营及物业服务设施规划等全部设计要点均已明确，减少后续可能的因工程交付条件不符等带来的整改；
第2个同步，是商管条线'项目定位与招商策略回顾'与开发条线'正负零'同步；
第3个同步，是商管条线'租赁合同签署75%（户数）'，与开发条线的'屋面和外墙闭水'后、'租户场地条件达至90%（户数）'前同步。
3个审视点同时也是商管条线和工程条线前期阶段性工作的关闭点，是Z企在商业项目节点管控中保障协同进度、质量的重要工具和方法。
3.定期对管控节点标准进行动态调整
对于从住宅转型商业地产的房企而言，商管公司应确保对开发公司的协调力度，一来避免进度延误而面临商家群诉，二来避免因技术考虑不周导致后期大批量整改。这就要求商管和开发在前期技术对接、工程开发建设、后期整改过程中强化协调力度。并通过分级节点管控，明确责任归口，强化各级针对性管控能力。
2017年，基于对商业项目会员体系策划和项目运营筹备进展强化管控的需要，Z企将一级管控节点由2016年的28个增加至30个，并同步增加了8个二级节点。
其中，新增的2个一级节点，分别是'会员体系（含会员中心）策略审批'和 '商业项目月度运营筹备进展备案'。前者由区域制定并通过总部审批，后者要求开业前12个月开始，每月提交筹备进展报告。
Z企通过管控节点标准的定期动态回顾调整，实现了管控要求的有效落地与实施。
第二步：梳理关键节点管控界面
以购物中心为例，不仅仅是一个消费产品的场所，更是一个消费时间的场所，注重生活方式的体验感。因此业态规划是一个很专业的课题，叫好又要叫座，这对于从住宅转型商业的许多房企而言，极具挑战性。
例如，有些房企更多关注品牌规划而忽略了其背后的租金规划，没有将业态规划目标与租金规划目标相对应，体验感和成本上来了，租金却下去了。此时，需要将租金规划按照业态和每个商铺的主选、备选状况进行租金上的比对，测算各个商铺最高、最低租金水平所对应的整体租金水平，从而实时了解业态规划落位对整体租金水平的影响，从而能提前进行运营干预。
Z企细致分析了其在建商业项目的85个关键管控节点，明确了需要总部参与管控的共32个，而其中需总部商业地产事业部参与管控的管理动作有29个，在这29个管理动作中，14项需要其最终审批、2项需要其参与评审、3项需要经过其审核、10项需要进行备案，从而将商管的专业智慧融入到各个节点。
通过关键节点管控界面的梳理，进一步明确了各条线部门在开发建设阶段的权责，与后续的关键节点会议、关键节点流程共同构成了关键节点管控规则。
第三步：关键节点会议梳理
基于前述第一步管控节点梳理的基础上，Z企搭建出适合自身业务特点的商业项目关键节点会议体系，明确了管理团队应参与的13个关键会议。
利用关键节点会议体系，Z企进一步加强了在商业项目开发建设关键节点上商管与开发条线之间的协同，保证了决策效率和协同效率。
第四步：梳理关键节点所对应流程
商业地产相比住宅开发多了两个核心内容，即招商和运营，所以专业线之间的协同难度更大，且对各专业线前置参与要求很高。为进一步明确关键节点管控标准，结合商业项目开发管控节点计划，Z企建立起覆盖一级节点的流程管理体系，共计30项。
以流程文件的形式，Z企将每个关键节点操作流程化，明确责任部门、相关专业、前置条件、输出成果、协同方式以及过程文件的规范化要求，形成作业指引，保证了关键节点管控动作执行到位。
结束语
招商运营困境的起因往往在招商运营之外，因此不能采取头痛医头、脚痛医脚的策略。Z企通过'管控节点梳理+关键节点管控界面+关键节点会议+关键节点流程'的在建商业项目节点管控四步法，明确了在建项目商业的管控内容、管控规则等，同时在过程中有效解决了商业开发与后端运营之间的协同问题。
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