降价、裁员、崩盘、退市、上市……重重不确定之下，许多房企积极进行管理创新与变革。
危机之下见真功，那么这一年，触动房地产行业管理变革的关键词有哪些呢？
关键词1：大运营
2018年是运营管理升级年，保利、华润、招商蛇口、雅居乐等近30家企业通过导入大运营管理持续提升运营效率。
随着房企规模扩张，管理半径越来越大，项目越来越多，单个项目规模、项目间差异也越来越大，带来的项目管理难度以及组织各专业条线的协同难度也越来越大。
大运营是以财务经营为导向，以现金流、利润为核心，以计划管理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期、全专业有效、高效的统筹经营，确保'储-建-融-供-销-存-回-结'8阶段动态一体化适配经营策略，最终实现公司经营目标。
如上图所示，大运营要求以'两管两控'（计划管理、货值管理、利润监控和现金流监控）为抓手、以财务经营结果为导向，'穿透'各个业务条线，分解可以量化的经营指标数据，直观地反映各个条线上的经营问题和管理痛点，从而触发各个专业条线采取相应的管理动作，形成改善经营结果的良性循环。
关键词2：核心经营逻辑
2018年赛普通过100多场课程帮助企业认知经营逻辑，包括增长率TOP10中的6家——上坤、弘阳、新希望、大唐、华宇、新力等。
什么是最佳经营？最佳经营不是利润率最高的经营，而是用最短的时间、最少的本金获取最大的收益。
随着企业规模集聚、项目增多，只聚焦于单一项目开发的经营策略成为企业发展的瓶颈。若要最终在市场上赢得一席之地，企业须转换经营思路，从企业经营本质来思考企业发展。
巴菲特曾说：'宁愿要资本规模只有1000万但ROE是15%的中小企业，也不愿意要一个规模上亿但ROE仅有5%的大企业。'
相较于其他指标而言，净资产收益率（R0E）充分体现了最短的时间、最少的本金和最大的收益这三大因素，是最能全面反映公司整体经营效益的核心指标，测算企业在投入自身资金和资源后得到多少回报。
其中，股东权益即自有资金投入，体现了自有资金获取净收益的能力，用以衡量公司运用自有资金的效率。
其中，销售净利率反映盈利能力，资产周转率体现经营效率，权益乘数即财务杠杆的运用，通过进一步分解ROE可将指标落实到各业务条线中。如下图所示：
协同所有资源、运用一切手段来提高ROE，可做到开源、节流、快周转，做好融资和合作开发，通过加快现金流回正实现快速规模化发展。
关键词3：组织重塑
万科撤销总部部门设置，另设三大中心；旭辉集团变成大平台，区域变成小集团；世茂2018年开始设地区公司。
基于组织战略调整与市场应对，一些领先房企开始重塑组织架构，包括重新定义总部、区域的组织定位，实现总部管'统'、一线管'战'，横向裂变或整合，纵向持续向一线授权，一些公司通过构建任务小单元，实现快速应变与组织决策。
万科2018年组织架构的一项重大变革，就是撤销总部全部部门设置，另成立三大中心：事业发展中心、管理中心、支持中心。并在总部新成立的三大中心都设置了合伙人，共分四个层级，最终形成了一个新的决策体系：万科董事会主席——总裁——3大中心负责人等高管——中心合伙人——26位执行合伙人。
旭辉的组织架构和管理方式也在发生变化，集团和地方公司的关系要求'放得下，接得住'。总部'从教练员转变为规则制定者，区域成为俱乐部，项目就是球队，要适应新的打法，大家在规则里面踢球。'集团变成大平台，区域从执行部门变成小集团，除了投资外，业务体系、能力管控都放到区域集团总部。
此时，通过'横向做宽、纵向做深'建立动态的组织管控机制有利于适配企业的组织和业务发展。其中，'横向做宽'是指企业进行外扩式发展，以原所处区域为核心向周边区域发展；'纵向做深'是指在企业原所处区域内通过成立片区或事业部的形式，最小化业务单元，实现区域的精耕细作，持续增强在本地区域市场的竞争力。
关键词4：专业赋能
在专业赋能上的领先企业包括碧桂园、新城、世茂、旭辉、中梁等。让'一线'更强；让'听得见炮火的人'有能力'指挥炮火'。
基于提升组织能力与组织效能，自上而下赋能，从深度操作、决策与考核转变为多维度服务、支撑，给予能力提升的评估与支持。从专业条线强管控转变为专业条线多赋能，建立专业条线培养体系、运营管理标准及评估改进体系，帮助一线提升能力。
例如碧桂园的组织能力评估标准分为两大类，一是与各条线绩效考核内容相关，二是针对区域平台建设制定专项评估标准。后者根据中心制定的标准和权重，由相应中心负责评分，辅以相应的评估标准和权重。以投资条线为例，其组织能力评估从投资管控体系建设和投资业务水平两个维度进行考核，权重各50%，若区域出现严重违反集团投资管理制度的事项，'投资管控体系建设'方面则为0分。
从管控到赋能，为地区公司提供平台，轻排名重服务，考核以经营结果为依据。
以世茂为例，其2018年聚焦于经营导向，只抓跟经营结果相关的、符合高周转导向的指标，同时强调ROE、IRR和现金流转正的时间，重在考核资源转化能力，所有收入跟经营挂钩，只有当利润够高、周转够快、权益够大，才能获得更高的奖金。这一考核方式反过来也会指导地区公司拿地，明确哪些地该拿哪些地不该拿，侧重权益金额而非流量金额等。
关键词5：经营型项目总
当前TOP10中的8家企业都在持续进行项目总的培养，TOP10之外的许多企业也在有侧重地进行项目总的经营能力提升。
（注：上表为部分示例）
随着市场不确定性加大，项目经营难度加大，项目经营风险增加，对项目总经营意识与运营能力提出了更高的要求。
无论是千亿大房企还是快速成长的中小型企业，都纷纷提高对项目总的能力要求，构建项目总能力素质模型，设计项目总操盘手册，建立项目总培养体系，特别是全周期项目运营方法与要求，明确项目总经营定位与五大关键任务，成为各企业的关键任务。
经营型项目总负责的项目通常配置各专业条线PM经理，包括营销、设计、成本、采购、报建、客服、财务等，项目总经理对项目进行统筹管理，并被赋予对PM经理的考核权。经营型项目总要求能够全面管理项目公司，在保证项目顺利推进的基础上，达到城市公司要求的利润率、销售回款等综合经营指标，相比工程型、协同型及运营型项目总，经营型项目总的能力要求最高，赋予的权限也最大。
关键词6：合作风险管理
2018年百强企业90%以上都进行了项目合作开发，但却暴露了许多风险和问题，往往起不到1+1＞2的效果。
规模性房企的高增速，对于企业能力和业绩要求都更高，除了内生式强运营，更需要对外寻求合作的外延式增长。
合作开发模式多样，且涉及多个主体，相对于自管项目管理问题更复杂，对风险管控提出了更高的要求，涉及资金管理、成本控制、招采规则、退出机制等诸多领域。
特别要关注非操盘项目与联合操盘项目中非操盘条线的风险管控，通过明确合作规则、划清董事会和各方派驻人员权责、预设争端解决机制等手段，建立分类分级的合作项目投后风险管控体系，在风险可控的前提下尽可能提高效率，推动实现合作各方利益最大化。
关键词7：自驱激活
龙湖、中梁对业绩达不到预期的业务单元撤销或合并；旭辉、蓝光等多家领先企业的跟投机制优化调整。
随着规模扩大，不少领先企业转变机制，由总部或管理层驱动转变为各一线自我驱动，通过建立自我驱动机制，内生成长。
规模上，设定区域规模红线标准，例如龙湖要求进入某城市后3年销售额少于50亿则撤销或合并。
管理上，业务单元分级，能上能下。如雅居乐设定事业部评分标准，若低于30分，原则上撤销或就近合并。
发展上，基于经营结果与能力进行资源的匹配投入，包括投资规模。例如世茂通过四张管理报表实现地区公司投资发展与经营能力高度匹配。
激励上，基于市场变化持续优化调整跟投机制，确保激励性。例如旭辉、蓝光等多家领先企业的跟投机制优化调整。
关键词8：有品质增长
包括中海、华润、金茂等在内的领先房企都提出了有品质增长战略。
2018年百强房企的业绩规模增速下降，从近两年的40%左右回落至20%-30%，平稳发展下以追求有品质增长为主。有品质增长，包括追求经营品质、产品品质与服务品质。
追求经营品质，在规模化发展同时持续保持良好的投资回报，降杠杆，控制负债率，规避发展风险。华润各区域城市全面启动大运营开发路径优化提效，覆盖所有6大区域；从总部到区域进行了近百次核心经营逻辑的培训。从质量维度来看，华润取得了长足进步，毛利率、净利率均处于同梯队前列；从发展维度来看，华润平稳增长，在诸多加杠杆扩规模企业的冲击之下，仍稳居行业TOP10。
追求产品品质，持续提升产品力和客户忠诚度，譬如众多房企提出'两高一低'的发展目标，即高品质、高效率、低风险。伴随着消费升级和供给侧改革，房地产愈加重视'产品力'。例如金茂的绿色科技产品，追求高品质，形成了良好的客户口碑，一个产品系列'府'系，全国货值超过4000亿。
追求服务品质，服务品质不断提升也成为一些领先企业的重要竞争力。如融创、金茂等强化客户服务标准建设，在客户满意度提升方面效果显著，融创2018年的客户满意度评分高达92分，成为行业标杆。
在市场下行期，企业更应厉兵秣马，梳理管理体系，提升组织能力，为未来发展蓄能。
组织要进步，变革不停步。
2018年，TOP10房企中的万科、融创、保利、中海、新城、华润等6家企业接受了赛普的咨询服务；
2018年，培训服务覆盖的标杆企业包括融创、保利、中海、新城、华润、世茂、招商、华夏、阳光城等房企，内容涵盖城市总的培养，开发路径优化、项目总的培养与能力提升等。
来源：赛普地产研究院
联系客服
