學員提問：總經理最重要的職責是？
我經營的企業，是創業至今有五十年歷史的零食點心製造商。在今年三月，三十九歲的我代替已經營此企業三十五年的父親，成為第三代的總經理。
因為接任總經理可以說是既有的規劃，父親現在也以董事長的身分，持續著領導者的角色，公司內部也順利接受總經理的交接。在我繼承總經理之後，人際關係並沒有出現障礙，我認為自己十分幸運。
之所以寫信給塾長，主要是因為想請塾長指導及傳授在真正接任總經理一職前，必須做好的心理準備和注意的事項。到底總經理這項職務的真義是什麼呢？
塾長回答：根據「原理、原則」來經營
這是有關總經理的職務定義，與應該留意哪些問題的疑問。你說你年紀輕輕就繼承父親的職位，所有員工也視繼承父業的你是人之常情，毫無異議地接受你，你因此認為自己很幸運。
但是我認為，主要是因為你的父親治理有方，才有如此順利的結果。只要付薪資給員工，用總經理的職權施威，員工就會跟從。但是如何讓員工發自內心信服你，進而願意跟從你，就只有靠領導者的氣度和風範了。因此，我期待你也能像你的父親一樣廣結善緣，成為一個值得尊敬和信賴的人物。
對你而言，構築人脈還有一項重要的理由。目前你的父親還健在，所以還沒有問題，你的父親一旦往生，你就不得不面臨自己做最後決策的情形。
所謂的總經理，就是能夠對事物下最後決策的人。當你還是副總經理或某領域的經理時，因為上頭還有最後決策者，因此可以用一句「我想這樣做」終結問題。但是總經理是擔任最後決策者（decision maker）的角色，身後已經沒有靠山。那麼，做決策判斷時的依據，就是他心中那無形的座標量尺。
因此，我認為擔任總經理的人，也就是管理企業時，最重要的是心中必須擁有可用來做判斷和決策基準的座標軸。
在我剛創業時，心中的量尺是依據「怎樣做人才正確？」與「根據原理、原則做經營」兩個基準，然後我就依據這個標準，經常自問自答、反覆演練。
所謂的原理原則，其實就是「正」與「不正」的價值判斷基準；或者說是辨別善與惡的基準，也可以說是用公平、公正、誠實、誠心、愛心、正義感、博愛的精神、正直的人格與純粹的心等等很基本的語言詞彙，來詮釋的倫理觀念。一個人如不具這些倫理觀，很容易陷入以自我的私慾做為判斷事物的基準，世間已有許多這樣的實例。
正如同我在盛和塾裡經常提到的，這些基本的倫理觀念，正與人類的靈魂本質相同。人類的靈魂本質如果用言語呈現，就是真、善、美三者的實體表徵。因此，人類會求真、求善與追求美的事物，皆是基於其原始靈魂本身的驅使而然。
在此前提下，身為企業領導者的你在針對事物做判斷時，最重要的概念，就是以你的「本心」為衡量的基準。
除此之外，我想更具體補充身為總經理應該留意的地方。
第一、首先，總經理是一種必須嚴格執行公私分明的職位。換句話說，絕不可將公與私混為一談。尤其在人事管理方面，絕不容許絲毫的不公平。
第二、總經理對於企業應保持莫大的責任感。為何如此說呢？因為企業本為一無生命的物體，只有總經理能為企業注入生命的靈魂與氣息。你的企業在市場上能顯現出多少生命力，完全依照你對此企業有多大的責任感、為此灌注多少自己的意志與決心而定。
第三、既然總經理是如前兩項所述關鍵的存在，就應該為企業注入自己所有的人格特質與意志力。
第四、因為總經理是協助員工追求物質與心靈上滿足的重要人物，必得付出比任何人更多的努力。
第五、總經理必須是受員工尊敬的人，因此必須提升自我的心靈與智慧。所以管理企業時請放下自己一直以來的個性與態度，多探討研究管理上的哲學。
最後一點正如同前面所述，身為企業的領導者因為必須做出最終決策，所以是一個十分孤獨的角色。時常為了自己的決定與判斷正確或適當與否，產生很大的猶豫與不安。因此為了讓自己能夠承受這種孤獨，從現在開始應該結交與培養能夠敞開內心、真誠交往的好友。
學員提問：何謂「成長企業」的企業文化？
我經營委託代工（OEM）食品加工業，公司擁有四十名正職和七十名非正職員工，近年來無論營業額、獲利率都往下滑落。特別是盈餘已經呈現赤字，如何恢復早期的業績是眼前最大的課題。
還有，這樣說有點突兀，但是我還想請教塾長：「想培養出成長型的企業風氣，應該怎麼做？」
我是第三代經營者，五年前才接手父親的事業。我認為經營者有必要與員工具有共識、相互理解，建立老闆與員工之間良好的關係。為了讓經營理念徹底深植人心，我特別重視啟蒙教育，在晨間會議、日常會議中特地撥時間，對員工講解我一貫的理念。
問題是，員工的反應距離我的理想很遠，即使目前公司營運非常不景氣，開會時卻聽不到積極的發言，大家忙著找理由推卸責任，對如何完成業績、營運結果完全不具責任感。雖然我日夜努力想構築好的企業風氣，並持續訓練員工，但卻沒收到任何效果。
我想請教塾長掌握人心的祕訣？為了建構能根植在員工心中的企業風氣，我本身應當如何努力、做好哪些事情呢？
塾長回答：勤跑現場，掌握工作實況
身為第三代經營者，我想你是非常用功的。你具有很優秀的經營理念，但是眼前你必須做的，不是徹底執行此理念，而是實際去了解現場員工的狀況。
就如同你所說的，「所謂的經營成果，應該與各個工廠、營業部門以及行政部門有很大的關係。」也就是說，你覺得實際的工作現場是很重要的，我也覺得這是非常正確的觀念。
但是你也提到，「這些部門的員工，應該負很大的責任。」事實上，我認為這種說法是很大的誤解。假如想得到成果，是無法將責任丟給員工的，唯一的方法是你自己親臨現場去掌握一切的狀況。因為對經營者而言，「能獲利的地方，就只有在工作現場」這句話才是真理。
既然你的公司屬於委託代工，獲利率本來就很低，因此本來就應該更嚴謹管理公司的收益。由此可以推論，你應該重視進貨的來源，也應該要求不斷提高產能。照理說，此時的總經理應該在現場指揮，做到比誰都了解現場作業才行，結果你卻躲在辦公室內，我認為這才是你的問題所在。
眼前你必須做的是，徹底去了解所有的材料；設法找到連同業都還沒發現的廉價材料，然後自己開著卡車去進貨。此刻的總經理必須自己身體力行，親自去挖掘比誰都便宜的材料，用比誰都低的成本去調度原材料才行。就因為身為總經理的你，一直沒有把目光焦點放在公司內最重要的工作現場上，公司業績才會節節下滑。
經營理念這種東西，是每天在工作現場嚴格要求員工去執行，然後才成形的概念。如果經營者根本不了解現場，只是要員工先執行理念或培養企業風氣，那是沒有意義的做法。
我相信你的員工心中一定嘀咕著，「總經理是個完全不了解工作現場的呆瓜，淨說著不知從哪聽來的高調理論，」認為你是呆子，而你的無端忙碌就是證據。因為同業之間的義務、訪客、會議這些工作和公司的生產現場，根本扯不上關係。
這也是第二代總經理容易犯的錯誤，無論針對第二、第三代總經理，前一任經營者通常只教他們總體經濟學中的「帝王學」，而忽略個體經濟學中的「工作現場學」，因此還有很多人並不了解現場。
事實上，創業者因為自己辛苦經營公司，因此從現場各個角落到公司整體事務，他都瞭若指掌。因此繼承者也應該像創業者一樣，經常進出工作現場，了解現場的狀況才行。假如你對現場不夠了解，那麼你的帝王學也無法派上用場。
身為經營者，一定要比任何人都了解現場。接著要強調的是，身為經營者，應該工作比任何人都多，比任何人都嚴格要求自己才行。因為公司內，只有經營者可以為公司注入生命力。
● 更多內容，請見天下雜誌 606期《李安 超越李安》>>
联系客服
