导语：
互联网不仅仅是一种全新的渠道、一种广告媒介、一种新的交易方式及便利性的获得，互联网对于每一个企业而言，是一种全新的商业秩序的基础，也是一种全新价值链秩序的基础。
文／陈春花 （微信公众号：春暖花开）
互联网深远地影响着消费者与生产者之间的关系，这使得互联网不仅仅是一种全新的渠道，也不仅仅是一种广告媒介，或者一种新的交易的方式以及便利性的获得，互联网对于每一个企业而言，它是一种全新的商业秩序的基础，也是一种全新价值链秩序的基础。一方面，互联网授予了消费者前所未有的权力，在消费者的需求驱动下，任何一个组织都不得不开放自己组织，融合在互联网所缔造的全新价值网络中，重新界定企业的价值。另一方面，互联网授予了个体前所未有的能力，在个体价值实现目标的驱动下，任何一个组织不得不开放自己的组织，让组织融合在互联网所缔造的全新价值网络中，重新界定组织的价值。
动态组合
传统的商业环境中，企业组织内部，以及企业所在的价值链体系中，都是一个封闭的环，成员之间是一种串联的关系。互联网时代，成员之间是一种网络的关系，各个点之间互联互通，成为一个有机的生态圈，成员既独立又包容，因此，开放、合作、共享是互联网组织形态的基本生存法则。企业与企业之间，企业内部个成员之间形成各自独 立，彼此互依、互动交流的有机体。
当我们了解到这一点，我们必须面对一个无法回避的事实：在互联网情形下的成员，都是如德鲁克所言的“知识型员工”，这些知识型员工因其能力与知识，一定会要求组织开放边界，让他们能够在组织中感受到独立与价值创造的可能。
在我讲授《组织行为学》20年间，感受最大变化是新组织形式的出现，我们很习惯于一种相对明确边界和稳定结构的组织，比如直线式、职能式，到了矩阵式，很多企业就会产生混乱，甚至无法让组织有效展开工作，产生很多的内耗。事业部制的出现，的确培养的经理人，并让企业得以快速扩展，但是也出现了事业单元之间不合作，诸侯割据的情形。不过以上的组织形式，依然是在一个层级结构之中，对于管理者来说，相对可控也好理解。随着信息技术的出现，尤其是互联网技术的出现，一种新的组织形式“虚拟组织”演化出来。
我接触“虚拟组织”应该算是非常早，那个时候还未有这个名称，因为管理研究与咨询的缘故，经常要和不同的人组成不同的项目组，小组成员有企业内部管理者，也有学院的老师，还有其他机构的专业人士，我们为了解决一个具体的问题和组合在一起，当任务完成后，这个小组自然解散。虚拟组织的好处是可以为具体目标组合合适的成员，能够高效工作并发挥每个成员的作用，同时可以根据任务的需求不同，动态地组合成员，并降低成本。
虚拟组织以往比较少在正式组织里运用，但是在今天则需要在正式组织里广泛运用。设立虚拟组织的驱动因素是两个，一个是顾客需求导向，一个是员工需求导向。按照传统的组织设计习惯，组织设计的基本依据是分工与职能，所以在大部分的企业里，组织结构表现为层级与职能专业化的纵横关系，纵向是权责的分配，企业的经营绩效在纵向分工中界定清楚；在横向分工中，把企业的资源专业化地运用好，这样可以保证组织的效率和绩效的结果。
但是这个组织设计最大的局限性，就是忽略了组织中的个体，组织设计完全是按照组织目标和组织资源展开，忽略了人在其中的需求与作用，因此，也有人说，组织是泯灭人的个性的，从这个意义上讲似乎也成立。只是当组织成员对自我的认知更加清晰，拥有的能力和信息更加全面的时候，个体并不愿意固化在这样一个组织里，成员需要新的组织形式出现，所以跨部门的小组、跨职能的小组、项目管理以及创新社区等等组织形态层出不穷，也就是说虚拟组织正式化成为一 种趋势和现实。
新希望的“新创E”就是一个在正式组织里的“虚拟组织”，这个社区的设立，就是为了让有创意的组织成员能够被发现，让有创意的想法能够运用到企业的经营当中。这虽然是一个小小的社区，但是可以开放到新希望体系内8万多人当中，每一个成员都可以运用这个组织平台，贡献自己的创意。
“新创E”是新希望集团的创新事业孵化平台，由集团创新与信息部（原创新与电商事业部）牵头打造。围绕着“文化创新、点子 孵化、项目成立、孵化运营、商业运营”等五个维度，以一亿创新基金为助推器，新创E平台致力于为新希望集团营造创新文化氛围，为所有热爱创新的小伙伴提供创新培训、互动交流、方案评审、申请通道、实施跟进、内外资源整合、资金支持等一条龙的创新创业孵化服务。项目于2014年6月下旬正式启动。2014年11月正式上线以来开始在集团内部试验推广，截止2015年3月底，平台累积注册用户近900人，发布点子1333条，用户遍布新希望集团各大板块。新创E平台采用线上与线下相结合的运作方式，线上创新孵化社区以移动端（安卓版和苹果版APP、微信公众号）和网站端为呈现载体；线下创新运营网络以项目管理团队以及配套管理机制为核心，向集团各事业板块分子公司布局管理网点。
项目运营团队以平台管理员@创E小秘书账号为窗口，策划执行了丰富多彩的活动：
（1）点子周报和点子评审：每周收集优质点子并汇编为点子周报发予订阅周报的大 V 用户评阅，组织第一届点子评审大会，评选出90余位活跃用户和230条优质点子，集中统计得到人气较高的主题。包括：品牌建设、鸭血产品开发、生态观光农业、内购平台、创意营销等。
（2）英雄帖悬赏活动：不定期组织线上创新主题活动，广泛征集大V用户实务需求并发布英雄帖，如“为烤肠征名”帖送出了7份烤肠以奖励优秀的创意提案，“新·创美好杯”精英双百创新大赛作品征集帖收获了数十份商业策划方案等。
（3）线下创新宣讲、创新大赛：联合集团人力资源部、新希望六和商学院、新希望六和人力资源部以及禽肉事业部等进行创新宣讲、策划组织员工创新大赛活动；更较好利用了股份以及集团总经理大会等场合，举行创新大赛颁奖、播出新创E出品的创新视频、组织创新擂台赛等事件活动，每个环节都植入了新创E和创E小秘书的品牌形象，收到了较好效果。
价值网络
2009年，任正非又开始酝酿新的改革。这一年，在极端困难的外部条件下，华为经受住了考验，全年销售额超过300亿美元，客户关系得到进一步提升。在内部，亦同步开展了组织结构和人力资源机制的改革，确定了“以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队”作战队形，培育机会、发现机会并咬住机会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对中大项目支持的规划与请求。
原来，随着时间的流逝和组织的放大，拥有太多权力和资源的华为决策机构远离战场，同时为了控制运营风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权，滋生了严重的官僚主义及教条主义，导致最前线的作战部队，只有不到三分之一的时间用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，大量的时间是用在频繁地与后方平台往返 沟通协调上。面对越来越大的市场，战线不断被拉长，战机的稍纵即逝留给华为调动资源的时间越来越少，一线必须拥有更多的决策权，才能适应千变万化中的及时决策。
铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。相应的流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，共同努力地控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底转变，每根链条都能快速灵活的运转，重点的交互节点得到控制，自然也就不会出现臃肿的机构和官僚作风，这是华为打 造的内部价值网络。
组织如何解决资源向承担绩效的人倾斜，向顾客倾斜，这是今天企业应对快速变化的核心。大部分情况下，很多企业无法面对外部的变化，是因为企业的内部资源集中在少数人手里，集中在与市场和顾客非常远的地方。华为提供了一个解决方案，让内部的资源可以有效集聚在市场一线和面向顾客，拥有了一个内部价值网络。
但是，这样的一个内部价值网络，并不容易建立，因为内部价值网络建立的核心是要让权力的重新分配。往往这个时候，会让企业内部非常痛苦，一些既得利益被打破，一些过去的经验被调整，一些资源被重新分配，这些改变都会带来很多人的不满或者反对，甚至有些高层管理者，包括企业家在内，会认为是在否定过去所取得的成绩。因此，如果你想在内部构建价值网络，把后方变成系统的支持力量，让资源汇集到一线和顾客端，需要首先高层管理者和企业家能够，沿着流程 授权、行权、监管，来实现权力的下放，要有真正对一线和顾客端的重要性认知，要能够控制高层管理者和企业家自己拥有权力的欲望。
企业在打造内部价值网络的同时，需要构建外部价值网络，对于今天的企业而言，开放结构而非建立壁垒是极其重要的组织管理要求。能够因应市场变化与技术变化的企业，都会让自己融入在一个生态系统 中，你中有我，我中有你。
我们很难说阿里巴巴是阿里巴巴的，应该说阿里巴巴是成千上万在其上开店的商户的，然后会是上亿的线上消费者的，之后是众多投资者的，最后还有马云和阿里巴巴人。我们也很难说小米是小米的，小米构建了一个健康的生态链，从“米粉”到供应商，从产品到服务，从硬件到软件，三条价值链贯穿而成的价值网络，让小米以极高的速度获得消费市场和投资市场的双重认可。
互联网时代为什么传统企业集体焦虑，其核心是在于传统企业的结构是层级结构，内部壁垒重重，对外控制为主，根本无法开放结构，如果无法开放结构，也就无法与别人互联，自然被市场淘汰。2014年我主导公司内部主营业务的组织变革，一方面划小经营单元，另一方面做产销分离，让内部价值网络得以构建，在这样的安排下，我们有机会和京东、永辉、真功夫等企业建立全新的2015年我启动新希望六和的组织平台转型战略，在主营业务继续划小单元基础上，开设新事业平台，分别设立了农村互联网金融、食品投资控股、养猪服务、2030计划，这四个平台打造不到3个月的时间，我们有机会组合价值链上的优秀者，包括雷军的顺为资本、郭广昌的复兴、海尔投资。
2014年6月27日，Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下，亚马逊、谷歌、Facebook、微软、苹果、甲骨文6家公司的结构跃然纸上，看着错综复杂的关系网络，你可以理解这6家公司所具有的价值创造能力。
《第一财经周刊》也如法炮制了一份中国6家科技公司结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪，而这6家公司虽然风格各异，而价值网络的构建，帮助这6家企业获得属于自己的竞争优势。
这些结构图虽然有点漫画的特质，但是可以很直观地让我们了解这些科技公司， 在构建自己的价值网络做出的努力，不同的价值网络，显示出公司不同的核心能力。
我尝试过一次构建价值网络的魅力。刚好在2015年母亲节前夕我需要出版一本关于母亲的书，我就和出版社讨论是否可以用“众筹”的方式发行，开始的时候，大家觉得时间紧迫，加上没有经验，所以建议还是用传统的渠道发行。但是，我想看看价值网络的能力，所以我决定继续找来不同的人讨论，我找了文辉，文辉是VChello微投网的创始人，他有着非常强的创新能力，他又找来了VChello投资运营总监国俊、粉丝魔方创始人吴勇、原1号店副总裁文妍、上海兰渡90后创始人婷婷、深圳互娱公司创始人程皓、太合麦田的副总雨豪、海聚游学90后创始人韵怡、机械工业出版社袁璐、白婕、南京品成创始人渝涓、还有佳妮、Roc、汪一一、云客互动创始人春霞、运营经理seven.lv、优米创始人陈第、家政无忧创始人健强、泡啊、汉草荟创始人叶轩、免签精选游创始人婷然、狮吼网创始人周池，还有一些幕后的朋友一起参与设计，结果发出第一天就完成众筹的目标，给出众筹的时间是26天，到第二天的时候已经超过目标的120%。这个过程让我切身感受价值网络的力量，同时也了解到价值网络的建立，是需要找到价值点，以及足够的开放度。
结语：
互联网时代为什么传统企业集体焦虑，其核心是在于传统企业的结构是层级结构，内部壁垒重重，对外控制为主，根本无法开放结构，如果无法开放结构，也就无法与别人互联，自然被市场淘汰。
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