企业的目标影响着决策，企业的目标决定了整个系统和运行方式。企业理念上达到全局控制作用的根本性决策是确定公司的使命，这决定了公司在实质层面的任务。通过使命在系统层面确定了公司应该做什么，公司的经营活动和内容保证了实质层面的正常功能。
单从字面上看，“使命”并不一定比“愿景”这个时髦词更合适，不过“愿景”这个词我总是有点反感，目前舆论界不再热议了，我将其看作是一项进步。人们可以从“愿景”开始，但是不能停滞不前。问题在于至今没有人能够说出如何区别正确与错误的愿景，或者如何区别可用与不可用的愿景。愿景这个概念曾经有一段时间让一些说大话的骗子所利用，相反我们却清楚知道究竟什么才是正确和良好的企业使命。
企业的使命并不像一般所认为的与目标这个概念相同，而是表明企业的目标通过什么方式去实现的。例如，我一直认为戴姆勒-奔驰公司生产Smart微型汽车的决策并不是一件好事，这不是出于我口味上不喜欢的原因，而是对必须完成一项好的使命的基础不乐观。我们很快将看到，生产Smart汽车的决定没有满足一个好的使命的两条重要标准，虽然成功的前景不是零，但可以说很小。
关于企业使命我不需要多说了，因为我们对必须注意什么、需要决定什么都很清楚。这里有了一个很好的例子，清楚地说明对复杂性系统可以简单地实现全局控制决策。就如我在书中前面介绍“自组织”时候所举的“环岛交通”的例子一样，企业使命的控制也可以这样简单、高效率。相反，与企业使命相关的问题、应对和决策都不简单。
一项有用的企业使命必须涉及三个要素，也就是必须建立在三个支柱之上：需求、能力与自信。这三个支柱表示三个互动领域，分别是决定成败的关键。
企业的使命不能用使命说明的方式开头，也不能用一句有号召力的口号，这些句子要出现在企业使命的结尾是公司的交流任务、市场营销和广告任务。一开始必须通过以下三个主要问题对经营活动进行概念上的明确，然后提出下面要介绍与之相关的细节问题。接着才寻找容易记住的表达。三个主要问题是：
需求是什么？或者：客户要买我们的什么？
我们的长处在哪里？或者：我们在哪里可以比别人做得更好，我们在哪里超过别人？
我们的自信哪里来？或者：如果激励已经用尽，那么我们需要的力量又在哪里？
需求
第一个问题面向企业外部，根据企业目标去针对客户，也就是针对衍生复杂性的源头和核心。我这里用的是“需求”，还没有说“购买意向”和“购买欲”。需求的含义更多些、更广些，而且是客观的。有时候“需求”和“购买意向”两者意思相同，有时候必须从客观的需求中才产生出感觉到的购买意向。当然不是所有的购买意向都得到实现，不是所有购买意向都成为购买欲。这里可以看到，我们面临一些最困难的问题，如策略、市场营销以及复杂性时代关键的信息交流等。起点是客户收入和收入的使用。
关键的问题是：
客户要买我们的什么？
他实际买了什么？
别人的客户在哪里买了别的什么？
这些问题听起来很乏味，从中找到真正实质性的、对行动有指导意义的答案又那么困难。每个对表面口号不满意的管理者都有这个经验。根据我的了解，几乎不到1/3的企业真正符合全局控制的要求，对这些问题进行足够的考虑。
尤其是第三个问题要让企业领导吃惊。虽然我们每天都想到客户，但有没有想到别人的客户？谁掌握了30%的市场，那么他完全有理由为自己了不起的经营业绩而自豪。可是他没有得到70%的市场，为什么没有？
能力
企业使命的第二个要素涉及以下三个问题：
什么是我们的长处？
什么事我们可以比别人做得更好？
我们的优势可以产生什么？
以上问题把注意力对准了企业本身，对准了企业的长处，都是对内的，是与环境中的参照点进行的比较。这并不是简单的向内看，事情没有这么简单，这是一种“向内—向外—再向内”的观察方法，这一点我们在后面环境理念这一章里再谈。
找出企业的弱点没有什么难的，这个任务可以交给咨询公司，而且花不了多少钱。相反要找出公司能做什么，比别的公司在具体什么程度上能做得更好，或者一定做得更好，再让客户能够感觉到，并促使他能到我们公司而不去别的公司买东西，这是一门很高的艺术，也是公司高管的责任，这是让最好的高管日夜思索的事。
自信
企业使命的第三个要素涉及真正从内心打动一个人的东西，能够激发起人的生产力尤其是生产潜力的东西。这些东西来自以下几个问题：
我们真正坚信什么？
我们相信什么？
我们的承诺从哪儿来？
我们做出成绩的力量从哪儿来？
如果一切激励都用尽了，我们的力量又从哪儿来？
这里不只涉及激励的问题，而是更加根本性的问题：涉及即使出现表面看来毫无出路的处境也还有力量来克服的问题。只要能把员工动员起来，那就没有克服不了的困难。如果激励手段统统用尽，目的还是没有达到，这时候就要靠企业使命的这项要素了，把最后的生产潜力组织起来冲过“极限点”，每个长跑运动员都知道这种处境，也许医生和护士更加熟悉。每个人的一生中都会出现这种处境，是不是直面这种处境，那是个人问题了。
一个企业除了通常的激励和任何金钱的手段，再也拿不出什么好的理由来让员工自愿地奉献出最后一点生产潜力，这样的企业长此以往没有一个获得成功的。领导者自己做出榜样是一个理由，他们可以超出常规的限度把自己动员起来，但是最重要的理由要看企业真正能做到什么，要看客户真正需要什么。
“需求、能力、自信”这三项要素协同作用，或者换句话说，三项要素形成一个控制论的整体，即一个系统。这样就产生出三种系统能力或特性，那就是利益、自我尊重（或自豪感）和意义，在系统科学领域里被称为“涌现特性”。这是间接控制的典型结果，只出现在实现自组织的复杂性系统中。这是人类行为实现的系统自组织的展示，但不是人类的意图造成的。读者还能想起前面第二部分中介绍的这个观点或系统类型，我们的意图当然针对企业的目标和企业的使命，但是我们行为真正的结果还取决于其他许多因素，对这些因素我们无法进行直接控制。在复杂性系统里，我们可以创造条件以提高所期待结果的出现概率，但是无法用直接的方式方法取得结果。
利益的来源
“需求”和“企业的优势”在共同作用下产生出客户利益。假如有了市场需求，但是企业没有这种优势就不能产生客户利益。如果企业虽然有某项优势，但没有市场的需求，那么也不会产生客户利益。要创造客户利益必须满足这两方面的条件。利益是“市场需求”和“企业能力”相互作用而产生的新现象，这是直接创造条件而实现的间接结果。
自豪、自我尊重和自我信任的来源
由于企业有了优势，企业员工对企业产生了信赖，加上企业的能力，在这些因素的相互作用下产生了企业文化中重要的集体和个人价值，即为企业和企业的业绩感到自豪，员工有了自我尊重和自我信任。企业没有能力，员工就自豪不起来，在这种情况下也没有对企业的信赖和承担义务。显然我们这里已经涉及了企业文化最核心的层面。
意义的来源
从“市场的需求”和“员工承担义务”的相互作用下产生的东西，我要称之为“意义”。这个概念在这里没有形而上学和哲学上的含义，我要采用这个概念的实际含义来自奥地利人维克多·弗兰克这位存在主义学派的创始人所指的“人生意义”
。这是个人和集体在从事一项事业或完成一件任务时所体现出来的“意义”。“意义”要比通常理解的“原动力”体现了更多的内涵，所以是企业文化中最重要的价值。“原动力”还不足以调动起人的最后潜能，只能通过“意义”，每个人在工作中、在投身于企业的一项事业中所能看到的意义，意义是任何原动力的基础。弗兰克在这个话题里引用了弗里德里希·尼采的一句话“谁理解了生命的意义，就能忍受一切……”如果缺少了“意义”，那么“原动力”就没有作用。
图1显示出了企业使命的要素和它们作为一个整体的相互关系，它们形成了一个互动的系统。根据概念的理解，企业的使命可以泛指到所有企业，甚至也可以笼统地包括“组织的使命”或“机构的使命”。从意义上来解释，所有的社会组织，包括学校、医院、政府部门、文化组织和大学等都需要一个“使命”。如果涉及它们的根本职责时，也必须提出同样的问题。
这里可能也清楚了，为什么我前面要对戴姆勒-奔驰公司生产Smart微型汽车的决策提出怀疑。虽然市场对于小型化、适合市区交通的汽车有需求，但是与戴姆勒公司比起来，大众公司、菲亚特公司以及日本的汽车公司能够生产更好的小型汽车，它们在这方面有经验和得到公认的成功，它们已经有了信任度、有了市场效果以及所需要的基础设施。生产小型汽车从来不是戴姆勒公司的优势，它们特意回避了该领域。另外生产小型汽车也不是戴姆勒公司工程师和地处施瓦本这家汽车厂的工人引以自豪的东西，这一点关系到他们的自我尊重、义务感和他们感到的工作意义。他们为生产梅塞德斯-奔驰和为该车的成功而投入的工作和其中所显示的优势和实力，已经数十倍地得到了证实，可是生产Smart微型车……？
企业越是能把企业使命当作力量和注意力的凝聚手段，那么企业的使命就容易实现。这里又有另一种全局控制的效果，把注意力集中投放到少数几个重点项目上，让这种方法成为惯例，这属于提高人员效率和组织效率的最重要原则。
集中力量的反面就是分散力量，我并不是说分散力量不起作用，成功的例子也有，但经常被忽略的是，只有很少成功的例子。通用电气公司经常被称为分散力量的成功例子，此话是对的，但是通用电气有多少家呢？有多少家企业能够成功地解决因分散力量所带来典型的管理上的大量问题呢？
操控上的问题在于，分散力量的企业属于最复杂性的系统。为了让企业正常运行，需要完美的管理，仅是好的管理还不够。由于这类系统的多样性变化，粗略看起来就需要大量的管理投入。这样的企业只能通过高度发展的自组织能力才能正常运行。
利用企业使命为全局控制服务有很大的必要性，尤其在下面的情况下：
当环境越复杂、越混乱、越模糊时；
当企业规模越大时；
当企业里的专家和脑力劳动者数量越多时；
当风险越大时；
还有当人们对企业使命的理解要有效地进行沟通和正确地诠释时。今天的企业里，许多层面的决策都由许多人一起做出的，有可能这些人中每个人都对企业的使命有自己的理解，心中有不同的模型。没有企业使命的全局控制作用就不可能形成团结和凝聚力。
对企业使命形成舆论和意志最为复杂，因此属于最困难、最费时间的交流过程和决策过程。前面提到过的“趋同方法”能对效能和效率带来革命性的变化。对于这类目标，趋同方法可能是最有力、最可靠的方法。如果我们想要让事情快速、可靠地进展，这种情况下就必须采用趋同方法。谁尝试到这种控制论交流方法的最优化效果，那么当解决最复杂的难题时，他都不愿意放弃这种方法了。趋同化的效果不仅在做出决策的质量上，而且还体现在这种方法的速度和效率上。在所涉及人员承担义务上还更多地体现了用其他任何方式达不到程度的效果。做出决定的措施贯彻效率在12个月之内达到90%，这也是用其他任何方法都达不到的程度的原因。
内容选自《公司策略与公司治理》
联系客服
