各种组织有效性的模型不断涌现却最终沉寂无声，但“麦肯锡7S模型”却历久弥新，具有广泛的影响力。7S模型的基本原理是，组织要达到成功，组织内的7大要素必须协同匹配。7S模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从以下几方面提升组织有效性：
·提高组织的整体表现
·分析组织未来变革可能会造成的影响
·在实施并购后更好地融合相关部门
·高效地实施目标战略
7大要素
麦肯锡7S模型中包括7大相互关联的要素，它们可以分成“硬件”和“软件”两类。
在这个模型当中，战略、结构和制度被认为是组织成功的“硬件”，这些要素容易被定义或识别，可以直接进行管理。风格、人员、技能和共同价值观被认为是组织成功的“软件”，这些要素并不可见，很难进行定义和描述。但软件和硬件同样重要，与组织的成败息息相关，绝不能忽略。
下图描述了这些要素之间的相互关系，可以看到，对任何一个要素的影响都是牵一发而动全身。接下来将分别介绍这7大要素。
·战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。
·结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。
·制度：日常的活动和各项流程，以及员工参与工作的方式。
·共同价值观：模型的“崇高目标”，是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。
·风格：管理者的管理方式。
·人员：组织内的员工及他们的综合能力。
·技能：组织工作中所需要的实际技能和能力。
在上图中，共同价值观被放在模型的当中，这表明共同价值观至关重要，对于其它6个要素影响重大。组织结构、战略、制度、风格、人员、技能都根源于组织最初创立时的愿景，这是由创立者的价值观所决定的，当价值观发生改变的时候，其它要素也会发生改变。
如何使用7S模型
要利用好7S模型，首先必须明确，如果希望组织获得优秀的表现，这7大元素都不可忽视，需要协同匹配，相互强化。通过这个模型，管理者能够识别在特定目标之下哪些要素是需要进行调整的，目标可能是提升组织表现，也可能是在变革当中保持各要素的协同。
无论变革是何种类型——组织内部的结构调整、新流程的引入、兼并收购、新系统的实施、管理层的变动等等，7S模型都能够帮助理解组织的各要素是如何相互联系起来的，从而确保某个领域内的变革在更大范围带来的影响能够被全盘考虑在内。
管理者可以运用7S模型分析组织的现状以及未来希望达到的水平，并发现其中的差距和不协调之处。7S模型是个优秀的发现问题的工具，为了帮助管理者更清晰地识别问题，在此提供7S问题清单和要素矩阵。
7S问题清单
以下这些问题可以帮助你在7S框架下更好地理解组织的情况，先用这些问题分析组织的现状，然后再分析目标情况。
战略
·我们的战略是什么？
·组织计划如何达到目标？
·组织如何应对竞争压力？
·组织如何应对消费者需求变化？
·组织如何根据外部环境的变化调整战略？
结构
·组织各部门/团队是如何划分的？
·组织的等级结构是怎么样的？
·组织各部门/团队如何协同工作？
·组织各部门/团队内的人员如何组织？
·决策权和控制权是集中的还是分散的，符合当前的需求吗？
·组织内部的沟通渠道是什么？有哪些显性的和隐性的沟通渠道？
制度
·组织运行的主要制度是什么（既要考虑财务制度、人力资源制度，也要考虑沟通制度等）？
·这些制度如何被监管和评估？
·通过哪些内部规则和流程来确保团队不发生偏离？
共同价值观
·组织的核心价值观是什么？
·组织的文化是怎样的？
·组织的价值观有多强大？
·组织赖以生存的基础价值观是怎样的？
风格
·管理/领导风格的参与性有多强？
·领导的有效性如何？
·员工之间的关系趋向于竞争还是合作？
·组织内部的团队分工是不是真的在起作用，还是只是形式主义？
人员
·组织人员目前展现出怎样的能力专长？
·哪些岗位存在空缺？
·员工的能力现状与目标是否存在差距？
技能
·组织内展现出来的最强的技能是哪些？
·组织内是否存在技术缺口？
·组织因何而闻名？
·员工/团队当前的技能是否能应对所需完成的工作？
·技能如何被评估？
7S矩阵
完成了信息收集之后，接下来是要发现其中的差距和不协调之处， 用7S矩阵进行标记可以使结果更加直观。
·从共同价值观开始，共同价值观与组织战略、结构、制度是否相匹配？如果不匹配，需要如何改变？
·然后考察“硬件”部分，各项“硬件”元素之间是否相互匹配，需要如何改变？
·接下来考察“软件”部分，“软件”是否支持“硬件”，各项“软件”元素之间是否相互匹配，需要如何改变？
将考察结果在矩阵中一一进行标记。7S模型的后续任务——对要素进行调整的过程，是非常耗费时间的，需要反复调整要素，然后反复分析调整带来的影响，直至7个要素达到完美的和谐。
总结
麦肯锡7S模型可以用于任何组织或团队的组织有效性问题，如果组织或团队表现不佳，问题很有可能出在各个要素的不匹配上，运用7S模型分析组织的现状是有价值的，但是只有明确要素改进的方向，确保各要素都朝着共同的目标和价值观而努力，组织才能取得真正的进步。
该模型由托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman）于20世纪80年代提出，托马斯和小罗伯特是斯坦福大学管理硕士，知名管理学学者，曾服务于麦肯锡公司。
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