在近期召开的2018（第十二届）苏商领袖年会进行间隙，苏商全媒体记者就此专题采访了雅鹿集团股份有限公司董事长顾振华先生。
作为“会呼吸的羽绒服”，雅鹿以品质创新为企业核心价值，从高科技设备、面料、设计理念等方面多策并举，突破了传统的局限性，在做强羽绒服主业的基础上，集团公司进一步优化产品类别、提升盈利能力，以逐步实现四季化的发展战略。目前集团旗下服装板块包括：雅鹿羽绒服、雅鹿男装、工厂店、职业装、奥洛威等，彰显其在实践多品牌战略、卓越管理和自主创新方面的成绩和活力。寻根溯源，顾振华表示，在多年步步探索并保持行业领先地位的征途中，系统化的思考使雅鹿受益良多。
万物皆变：企业是动态的整体
“流水不腐，户枢不蠹”，世间万物皆在永不停歇的运动与变化中保持着旺盛的生命力，并在纷繁的变化中遵循着内在的联系与规律，在发展中保持着平衡-失衡-平衡的循环。“从系统思维来看，其实企业就是一个时刻处于动态中的整体，是一个内外部一体化的系统，随着外部环境和内部条件的不断变化，企业系统也处于动态的变化中。”顾振华告诉记者，雅鹿从1972年创立至今，46年来一直用动态的思维来适应外部环境的不断变化，在永恒的不平衡中随时调整自己的战略、策略，保持着企业系统相对的短期平衡。在这种动态循环中，雅鹿一步一个台阶地提升着自身的适应能力，增强活力与生命力，赢得了快速、平稳的发展壮大。
“从刚刚开始的时候解决姓社姓资的问题，到后来讲品牌，再到目前讲质量，企业的发展其实也是一个演变的过程。对于我们整个雅鹿公司，无论出于对现在还是未来的考虑，我们一直在思考怎么样能够活下来，能够活得好一点，能够发展得快一点。”顾振华表示，“从昨天想今天，再要谋划着明天，其实我们这几十年来一直贯穿一条主线，就是因时而变、因势而变，不断创新。从我的理解来说，这就是我们系统的思考。”
在顾振华的记忆回溯里，雅鹿的发展可以分为三个阶段：创业、打造品牌、平台化发展。“第一个阶段是创业阶段，没有自己的产品，没有自己的品牌，也没有自己的研发、销售网络以及资本。”这个阶段从1972年开始到1987年，持续了十几年，在此期间主要是为上海的一些商店做加工，“谈不上什么产值、利润，就只有一个想法——有活干”。
“第二个阶段，从1987年起，我们开始自己创品牌。”顾振华走上领导岗位的第一时间就告诉大家“我们必须要把代工的拐杖扔掉，走自己的路”。于是自己的商标雅鹿得以注册，然后就不遗余力地投入了大量的人力、物力和精力来把这个品牌打造起来。
“第三个阶段，重在平台化发展，就是对商业模式进行重塑，目前我们在搭建一个平台，整合全社会的资源来共同发展。”顾振华介绍，过去雅鹿主要是自己研发产品、建立销售渠道，刺激销售，组织生产等，从生产到销售整个一条龙都是自己一家做。2014年，雅鹿开始采用一种新的商业模式，通过旗下子公司，江苏雅鹿品牌运营股份有限公司，正式建立服装品牌的平台，通过平台分享雅鹿品牌的成果，同时整合全社会的资源，带动大家一起来做。
合作共赢：企业是开放的整体
正如大家所知道的，今天的企业已经越来越依赖生存的环境，系统思维要把企业看成是一个开放的整体，把企业放到一个更大的环境中来考虑，把企业的内外部环境看成一个系统。
对一个企业内部的资源和能力进行分析，可以帮助企业发现“我能做什么”；而对企业外部环境的分析则可以帮助企业知道“我可以做什么”。这里的外部环境，既包括宏观经济环境，也包括特定的产业环境。通过分析可以发现，有时候企业有能力做的事不一定是环境允许的事，而如果硬要做环境不允许的事，那么企业能力越强，后果越惨。
“每一个品牌背后都有一个故事，有一大群忠实的消费者。”作为例证，顾振华向记者讲了一个品牌的故事：品牌真正的内核就是产品。产品的研发，如何让羽绒服展示出时尚个性，跟消费者的现实需求匹配起来，成为雅鹿产品研发的重点。从大环境来看，产品的面料、颜色、款式、细节、人性化体现等，跟国内、国际流行的趋势都要吻合。为了让雅鹿这个民族品牌走进国际化市场，顾振华从1996年开始就亲自远赴法国、意大利等国家，不仅参加多场新品发布会、流行趋势发布会等，还多次走进他们的实验室，考察他们具体的研发过程。
他认为“没有最好，只有更好”，国内品牌不能夜郎自大，要看到差距，找到自己准确的定位。
通过多番考察，顾振华深有感触，并发现在差距的赶超中，有几个因素特别值得注意。比如设计师队伍的培养，“我们做企业不能急功近利，要沉下心来做深入的研发。品牌的积累与研发需要沉淀，不是一蹴而就的。国外特别是欧洲，比如法国、意大利，专门有设计工作室。人家做了几百年了，我们才刚刚起步，我们要从他们身上汲取有益的营养，才能走得更快。”
再如品牌的附加值，“品牌是非常值钱的无形资产。比如说阿玛尼的一部分羽绒服是我们的工厂代工的，换了阿玛尼的商标可以卖到1万块，我们只卖500块，相差几十倍。同样是做服装，我们国内叫服装行业，意大利叫时尚。靠无形资产的价值增加产品附加值，大大提高了性价比。”
不止于此，以开放的心态联合同行业共同提升，也是雅鹿发展战略的一个要点。“严格意义上讲，目前服装产业从全国来讲是产能严重过剩的，那么我们的品牌企业就需要共同搭建一个平台，然后转化成社会资源。”顾振华表示，目前雅鹿正用研发的思维来和一些厂家合作，通过雅鹿平台合作发展的厂家已将近两百家。“这种平台化发展的商业模式打造出来以后，能够维持十年持续、稳定、健康的增长。”
整体思维：企业是完整的生态系统
企业本身也是一个系统，是一个由相辅相成、相互关联的各个部分组成的有机整体。组成企业的各个部分角度不同、职能各异，但都在为实现企业的整体目标而履行各自的使命，创造各自不可或缺的价值。与此同时，各部分只有在整体思维下，相互配合、共同协作，才能实现企业的整体优化；只有局部服从全局，才能最终实现企业的总目标。
从雅鹿自身而言，这种整体思维可以从两个角度解析，一是雅鹿平台的生态系统，二是雅鹿企业内部的整体性。
“雅鹿平台其实是一个生态系统，生态系统好，才能长出草，将来才能长成一片森林。”顾振华作了一个形象的比喻。“在这个生态系统里，要兼顾到我们的上游、下游等，大家都要各有所得，我们才能实现高质量的发展。”顾振华表示，在过去的发展中，雅鹿已经取得了相对较高的速度，今年提出来既要有规模，更要有效益、有质量的发展。如何实现从高速度发展向高质量发展的跨越，是雅鹿内部一直在讨论、思考的问题。“要实现持续、健康、稳定发展，就不能盲目去追求速度、规模，要把我们发展的质量收回来。如果质量搞不好，对公司的危害是极大的。”顾振华认为，雅鹿有正常的模块、设定的指标、各种数据比对等，一方面要把控中长期发展速度、防范风险，另一方面要兼顾到雅鹿平台合作伙伴。在这个平台上，一端是供应链，一端是销售端，要让大家各有所期、各有所得，才能做大布局，走得更久远。
与此同时，雅鹿内部的整体协调发展也在齐头并进。从基层到高层，在雅鹿办公大楼里上班的有一千多人，加上分部销售网点的工作人员约以万计。“这么多员工，其实我能记得名字的只是一小部分，接下来我真的要尽可能多认识一些员工。”顾振华笑言：“基层员工我是来不及管，也不用我去管。”对于高层管理、中层员工、基层员工，顾振华的管理法则就是努力地做到“无为而治”、“分而治之”。董事长本人主要是直接管理集团下面公司的董事长、总经理等中高级管理人员，管理的原则一是充分授权，一是绩效考核。根据每个人通过一年运行所创造的业绩、出现的问题、暴露的缺陷，通过考核来进行分析，然后确定各自的报酬。
对于未来，顾振华有着系统的思考：从2015年到2017，雅鹿的增长速度接连三年都是一年翻几倍，在整个服装行业“几家欢乐几家愁”的现实状况下，雅鹿通过新的商业模式所创造的业绩应该说是非常喜人、非常实用的。“2018年营业收入和各项指标应该至少翻一番。”顾振华信心满满：“对未来十年的系统思考，对商业模式的彻底转换，必须要有一种壮士断腕的决心，把原来已经不适合新发展阶段的东西去掉，用新的商业模式来服务于品牌，为雅鹿注入新的发展动力。”
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