公开资料显示，至2013年，康师傅已拥有566个营业所、33504个经销商、110355个直营零售商；2007年统一企业在中国拥有530个销售办事处、超过4000家经销商，当年统一将全国8个大区分割细化，并将销售体系由方便面、饮料两大事业群，细化为方便面、茶、果汁、综合饮料及水五个事业群，2012年已在全国基本完成从一级城市、地级市到县城设立经销商或分销商的销售网络。
康师傅、统一是中国快消品企业深度分销的典型代表，以“县代为基本经营单元”，绕过二批，直达终端（A类、B类终端），企业建立“直营体系”，经销商仅仅承担“垫资、仓配”职能，中心城市终端管理、订单、推广等由企业承担。
但到了2013年前后，这些企业基本上就不再提高渠道渗透，深度分销开始出现拐点，其典型特征：一线人员数量的减少。
随之而伴的是裁员消息不断，此前新经销就曾报道过，某知名快消品领军企业即将进行新一轮的裁员计划，裁员一半，人员将达到数万人。据了解，厂家近两年基本上都在尝试着不同形式的精简人员计划。
△ 某知名企业的人员/营业所的数量变化
为什么要裁员？
新经销也曾做过总结：第一，人力成本持续攀升；第二，ROI（投资回报率）持续下降，在渠道网点的建设期，人员的投入，成效显而易见，在渠道网点的维护期，持续人员的追加，效益不如从前，深度分销模式的效力见顶；第三，渠道过渡碎片化：企业过去的通路精耕、精细管控、人海战术的策略，已经匹配不了当今互联网企业衍生出的新零售场景；第四，新的分销组织正在逐步替代企业的业代：以B2B平台，社交电商（微商）等平台的出现，某种意义上替品牌商解决了一部分的分销职能，而且他们利用新的信息技术，更先进的零售理念，更高的效率将商品直接卖给小店和消费者。
简而言之，企业主看到了互联网对线下的渗透不断加强，重构分销结构，优化效率已经是不得不去做的动作，这也是人海战术被更先进生产力替代的表现。
今年9月，阿里巴巴零售通在会议上宣布，覆盖网点数100万家门店，收割了全国近六分之一的小店（680万小店），再加上其他的或全国或区域B2B平台的肆意围剿，似乎厂家花了数年建立的深度分销体系，如今要“破功”了。
我们不禁想问，当前环境下深度分销还有做得必要吗？
要不要做深度分销？
人力成本不断堆高，最“高效”的方法就是裁员，但裁员之后呢？过去以人海战术，建立的深度分销壁垒，难道就不做了？B2B来了，直接抛弃深度分销的老套路，不乱三七二十一拥抱新零售？
关于这个话题，新经销采访了数位业内人士，关于是否要做深度分销，得到反馈是一致的：纵然成本、B2B、渠道碎片化等等是事实，但深度分销仍然要做。
万超帮创始人陈思廷告诉新经销，无论是新营销、新传播、IP还是其他基于互联网时代衍生出的“新概念”，厂家最终的目的是要实现销售，即使熟练运用“新概念”。既然要转化为销售，就必然牵涉到与消费者“见面”，只要消费者还到线下购物，无论是KA卖场、还是传统小店，它就一定需要做深度分销。
深度分销的目的就是竞争，抢夺终端、占领货架、营造氛围，做消费提示“选我的商品”。如果你因为成本上升、B2B来了，你就不做，那最后别人做了，别人有销量，自然就没有你的份。
举例：比如江小白，很多人认为江小白的成功是因为传播做得好，但事实上，江小白在一线市场的深度分销工作做得质量完全不亚于传播。据了解，某个省会城市光一线业务员就高达数百名；再如劲酒，亦是如此。总结来说，优秀的品牌在线下分销的基本功从来就没有放弃过。
只要市场竞争存在，深度分销就不能丢。深度分销的“魂”要留着，但“形”要因时而变，顺势而为。
怎么做深度分销？
过去厂家做深度分销是“一揽子工程”，自己花钱招人、用人、管人，为了确保做到直控终端，掌控市场，什么都自己做。
在新经销看来，未来的深度分销工作一定不是厂家一个人的“大包大揽”。首先深度分销的执行主体上就要发生变化，即品牌商+“新型”经销商为主导。不再是单纯的厂家主导，也不是完全依赖经销商来完成区域的深度分销。
这里所说的“新型”经销商，大体可分为三类：
第一类：品牌商+个体创业者+第三方城配物流平台
注：个体创业者承担销售推广职能，第三方提供仓配职能，并通过数据交易完成供应链金融。
第二类：品牌商+营销商+第三方城配物流平台
注：营销商承担销售推广及垫资职能，第三方城配物流平台提供仓配职能。
第三类：品牌商+区域自营性B2B平台
注：自营性B2B平台在某个品类的某个头部品牌达成战略协议，完成销售推广职能。
这三类品牌商+“新型”经销商主导的深度分销模式具体如何做？
第一类，个体创业者：陈思廷告诉新经销，首先这些个体创业者是有厂家工作背景的一线营销人，他们会转变为新型经销商，跟厂家不再是雇佣关系，而是合作关系，承担某个区域的销售推广职能。这些个体创业者具备专业一线深度分销的专业技能，有市场运作意识，由于年龄上相对年轻，对互联网工具的应用也相对熟悉。
如今越来越多品牌商开始将一线业务人员转为经销商用工，但仍保留对人员的管理，某区域亿滋品牌经销商告诉新经销，现在亿滋的业务员转给我们，但厂家仍然通过管理软件指导业务员工作，定位、拍照，包括促销费用资源的使用、申报以及个人的奖励都通过APP上走。
一线业务人员，与厂家而言是一笔宝贵的财富和资源，掌握区域市场品牌的所有动销情况以及门店的客情关系，直接放弃，断然不会。最理想的状态：厂家让业务员成为某个小片区的经销商，以合作的形式销售商品。
如今，第三方专业的城配物流公司还只是在局部区域零星分布，第三方城配物流市场的形成，还需要一定时间。当下经销商仓配和垫资职能，一时间难以完全取代。但值得关注的是，上述品牌商+个体创业者（仓配由第三方城配公司承担）的深度分销，某知名品牌已经在开始试点尝试。在新经销看来，这类深度分销的形式，有些必要的前提条件：品牌商为一线品牌，个体创业者的核心工作围绕着终端动销、终端维护为主。
第二类，营销商：在新经销看来，这类营销商由传统经销商演变而来，将仓配职能外包，交由地方统仓统配平台或第三方城配物流公司。过去为什么品牌商不将深度分销工作交给经销商，其中一个关键因素：经销商不专业。不具备深度分销的技能和管理水平，但随着近些年经销商的成长、学习，尤其是变革期下主动学习意识的增强，再加上厂家的引导和培训，越来越多的经销商将可以承担深度分销的“大任”。
另外，借助第三方仓配平台，商品可以相对轻松实现区域的覆盖。完成了网点的密度之后，营销商的工作相对会更加聚焦，心无旁骛，沉下心，专业做好终端动销工作。
这里的品牌，尤其适合过去没有“深度分销”的二三四线或非知名品牌。未来的品牌商或营销商可以根据第三方仓配平台的数据，更加轻易地获取小店的标签（社区店、校园店、写字楼、车站店等等），结合产品定位加上品牌商的预算费用投入，实现深度分销下的精准营销。
第三类，区域自营性B2B平台（新经销商）：蓉城易购创始人覃宪告诉新经销，区域自营性B2B平台如今在各地如雨后春笋般涌现，这股力量亦不可小觑。因自营性B2B平台，属于全品类经营，所以在平台经销某个品类时，会采取1+N（品牌）经销的合作形式。
即“1”代表战略合作的某个类目下的知名品牌（如伊利和蒙牛，二选其一，市场高度竞争的知名品牌，具有经销的排他性）。“n”代表更多的非知名品牌，不要求深度分销的品牌，适度分销。平台会重点关注“1”，持续性地追踪其品牌的销售推广，承接品牌商深度分销的工作。
以上为品牌商与各类型“中间商”共同建立深度分销的合作形式参考。值得注意的是，在数字化时代，未来的深度分销模式，一定不再是单一且盲目追求广度的网点铺市，而是基于人、货、场的高效匹配，通过数字化的工具，在适销的网点、在匹配的渠道中做深度营销。
10月23-24日，秋季糖酒会期间，由新经销主办的“2018年快消品城配物流大会”，届时我们将邀请业内大咖、快消品仓配专家以及转型统仓统配平台的经销商，一起围绕着快消品城配物流话题，探讨和解答关于未来快消品城配物流的发展趋势以及经销商转型统仓统配的实战案例，希望能给你带来不一样的启发和思考！
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