小杨是一家公司的物控主管。他们公司规模不是很大，但仓库比较大，库容充足。于是，根据公司的实际情况，小杨的订货模型是以周为单位进行设计，每周向采购下一次物料请购计划，以周为单位进行物料请购，每次请购的数量是该物料未来一到两周的预测量（兼顾最低起订量、经济订货批量等因素）。
公司采购呢，也比较给力，经过年后的多轮谈判，至上月，几乎所有供应商的付款都争取到了月结（30天到90天不等），这其中，采购经理黄经理功不可没。
但前几天，物控主管小杨和采购经理黄经理发生了一点争执，尽管是因工作思路不同造成的争执，但还是闹得不太愉快。
采购经过努力将付款账期都谈成月结后，黄经理找到小杨主管，要求小杨一个月就下一次单，安排一个月一次到货（比如在月初到货）。但小杨不同意，两人谁也说服不了谁，不欢而散。
黄经理的理由有三点。
1、供应商都是月结付款的，一月一次下单，月初一次性到货和全月分几批到货对库存资金占用，对公司的现金流没有影响。
2、公司的仓库足够大，又不是放不下，仓库空着也完全是浪费。
3、月度下单和月度到货，可大幅度减轻小杨物控部和采购部的工作量，同时，供应商也非常好操作，这是双赢甚至三赢的事，为什么不做？
但小杨认为一月下一次单不合理，他的理由也主要有三点。
1、需求是有波动的，预测也总是不准的，如果需求大幅度波动，多次下单可以随时调整随时应对。而一月下一次单月初一次性到货的话，如果需求大面积下降，没有调整的机会，会很容易造成库存加大，增加库存呆滞风险，也会大量增加资金占用。小杨认为，不错，是月结了，本月是不用付款，但到了需要付款的那个月，这多余的库存还是得必须付款，这完全会影响到公司的现金流。
2、如果库存不控制，仓库将会很快塞满，迟早会爆仓，“仓库有多大，库存就有多少”是库存不控制的必然结果。
3、如果多到的料成为了呆滞，呆滞放在仓库，供应商是没事，采购也不急，但所有的事都得物控来扛，都需要物控进行处理。对物控来说，这不是赢，而是输，并且，对公司来说，因总体库存增加，呆滞风险加大，这也是输，而不是赢。
上面的案例，看起来，似乎双方都有理。但是，不管是物控小杨主管，还采购黄经理，都误解了物料管理，都误解了库存控制。
我们先来看看什么是库存控制，我对其定义如下：库存控制，是指在满足既定的客户需求的前提下，将库存总量控制在合理的水平，同时减少和避免产生呆滞库存的管理过程。
为更好的理解，我对这个库存控制定义做以下几点说明。
1、既定的客户需求，也就是客户及时交货的需求，即我们需要达到的一定的客户服务水平。客户服务水平指的是供应链按承诺满足客户要货需求的能力，详细的可参考我的原创文章《一文读懂到底什么是客户服务水平》。
2、将库存总量控制在合理的水平，是指要达到一定的库存周转目标，提升库存周转率。
3、呆滞控制是库存控制的核心任务之一。
4、库存控制是一个管理过程。这里又分为两点：第一，库存控制关注的是整体的、持续的库存，而不是某一月或某一个时期的数据；第二，库存控制是一项管理工作，是做管理，任何管理都得为公司的大目标而服务。
看了库存控制的定义，我们来分析一下小杨主管和黄经理对于库存控制的误区。
1、库存控制，不仅仅是资金占用，也不仅仅是仓库能不能放得下。在满足客户需求的前提下，库存控制优先考虑的降低总体库存量，从而减少资金占用，降低库存风险。从这个方面说，库存控制，资金占用只是一方面问题，更重要更需要关注的是库存风险。
2、未来一月的货一次送过来，不代表一月真的能用完或者一月真的够用。因为，需求总是不确定的，下单时预测的未来一个月的需求量，在实际过程中很可能会波动或大幅度波动。如果需求大幅度减少，一月送一次货就会造成库存过多甚至呆滞。而如果需求大幅度增加，因每月只给供应商下一次单，一月的需求一次性交付，供应商很可能没有备料或没有多余的产能给我们加急而造成断货。
3、库存控制关注的是整体的平均库存，关注的是一个持续的库存水平，而不是一个月或一个时间的库存多少。
1、需求有波动是事实，需求预测做不准也不假。但这并不代表库存控制时完全不能大批量到货。库存控制需要有策略，更需要有方法。事实上，需求波动的存在，恰恰是库存控制人员的价值体现所在。
2、库存控制是一项管理，管理就要为公司的大目标服务，而不仅仅库存控制本身。做管理，不能只顾自己的小目标。
3、我们不能为了控制库存而降低库存，不能为避免“仓库有多大，库存就有多少”而降低库存，这脱离了库存控制的初衷，这是将方法变成了目标。
那么，针对这个案例，针对黄经理的需求，如何去解决，小杨要如何做，物控应该如何去处理呢？
我们首先要知道库存控制是一个管理过程，库存控制是管理，管理需要为企业的大目标服务，我们不能如小杨主管这样为库存控制而库存控制。
事实上，黄经理的需求非常正当，也非常合理，小杨他们物控人员需要做的是如何满足黄经理的需求，采取什么办法满足黄经理的需求，而不是反驳黄经理的需求合不合理。
具体做法，我提出如下两点建议，供大家参考。
物料管理最低级最低效的一种方法是一刀切。做供应链计划，做库存控制，我们都不能采取一刀切的方法进行管理。我们需要对物料进行分类，根据不同的类别采取不同的管理策略和管理办法，以更好的满足内外部客户需求，更好的控制库存。
物料分类的方法有很多种，比如ABC分类法、XYZ分类法、卡拉杰克矩阵分类法、需求分类法等等。我推荐使用ABC-XYZ矩阵对物料进行分类。
ABC-XYZ矩阵将ABC分类法与XYZ分类法相结合的一种分类方法，即以物料消耗的数量变化和物料消耗的稳定变化两个纬度建立ABC-XYZ 矩阵，得到一个九宫格，将物料分为九个大类。（如下图）
回到案例，以上九大类中，AX、AY类甚至BX类完全可以满足黄经理的需求，即一月下单一次，一次性送货。而其它的AZ、BY和CX可以改目前的一月多次为一月一到两次，适度满足黄经理需求。至于剩余的几类，品类不多，数量不多，涉及到的供应商也不多，黄经理应该很容易接受。
附：ABC-XYZ矩阵详细请参考我的原创文章《从头细说安全库存第3篇：安全库存的设置》，这里就不赘述。
物控向采购提交月度预测（可滚动三月），供应商可以按次月的预测进行备料，小杨他们公司承担一定比例的预测责任（仅限于专用料的备料部分）。
这样，可大幅度减轻采购黄经理他们的压力，也非常便于供应商操作，满足了黄经理的需求。
具体做法是，物控提交月度预测，采购将月度的预测需求下到相应的供应商，供应商进行物料准备和产能储备。
而物控，仍然采取以周为单位进行备货，但改每周请购为每周要货，按双方约定的采购提前期进行要货。要货单视同为给供应商的正式采购订单，当然，由采购生成后转发。
库存控制，是一个计划任务，也是一个管理过程。我们需要站在管理的角度看待库存控制。
本文就一家公司物控主管和采购经理的争执引入，讲解了什么是库存控制 ，也讲述并分析了物控与采购对库存控制的误区，最后，我提出了解决这个问题的两条建议：物料分类管理与月度需求预测。
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