赵白鸽
摘要：作为现代金融业，实现企业价值最大化已成为银行普遍追求的管理目标。平衡计分卡的理念更加注重组织的价值创造，从企业战略出发对内部员工的绩效及创造的价值进行优化整合，由此改进其经营理念，实现现代化的组织管理。本文就以平衡计分卡的基本理论和商业银行的业务特点为基础，结合X银行的具体情况，论述其建立以BSC为核心的绩效评价体系的可行性及应用，为我国银行业进一步提高绩效管理提供理论借鉴。
关键词：股份制商业银行；绩效评价；平衡计分卡
引言
21世纪已步入知识经济时代，社会的转型意味着企业面临着新的经营环境，这一时期企业的价值创造由过去主要依靠有形资产逐步转变为依靠无形资产，更加强调客户需求，由此原本基于财务指标的战略绩效评价理念的缺陷就日益显现，平衡计分卡作为一种将财务指标与非财务指标相结合的新理念便应运而生。平衡计分卡作为一种战略绩效评价理念，不论是在我国学术领域还是实践范畴都受到了广泛关注，但是有关平衡计分卡在我国金融行业的应用研究多数均停留在对其基本框架的套用上，并未结合行业或企业自身特有的经营环境。如何使平衡计分卡适应我国的金融现状，并解决企业当前的实际问题，还需要进一步的挖掘和探讨。本文就以X银行为例，阐述银行业建立以BSC 为核心的绩效评价体系的可行性及应用。
1平衡计分卡的基本理论
平衡计分卡由哈佛大学罗伯特·卡普兰教授和复兴方案咨询公司总裁大卫·诺顿于1992年提出，强调以企业战略和远景为核心, 从财务、客户、企业内部业务流程和学习与成长四个维度出发, 综合衡量和评价组织绩效,并且BSC强调四个维度之间的因果关系及相互作用, 以影响公司绩效的深层次原因为出发点, 在财务指标的基础上又引入客户、企业内部业务流程和学习与成长三个创造企业价值的动因。在这四个维度中，财务评价是目的，客户评价是关键，内部业务流程评价是保障，企业学习与成长评价则是根本，这四个指标之间具有紧密的逻辑关系。
1.财务维度
财务方面的目标是满足股东的要求，提高企业的资金获利能力,实现利润的增加。其关键成功因素有提高收益、降低成本和把控风险。常用的财务指标有营业收入、营业利润增长率、资金报酬率、现金流等。
2.客户维度
客户维度是从顾客的角度来衡量组织经营绩效的。顾客是企业收入的来源，拥有了顾客就意味着拥有了市场，寻找目标客户群,不断了解并满足顾客需求对于企业生存发展至关重要。锁定目标市场，准确进行市场细分是关键。这一维度的典型指标有顾客满意度、老客户保留度、新客户开发率、市场占有率等。
3.内部业务流程维度
实现股东价值和提高顾客满意度都要以企业内部业务流程为基础，这离不开优质的研发、生产和售后服务。内部经营管理是影响组织核心竞争力的内因，对企业改善经营业绩起决定作用。典型的指标包括新产品开发率、存货周转期、产品质量、员工出勤率、售后服务成本等。
4.学习和成长维度
企业要实现长远发展，必须拥有持续的学习和创新能力，只有不断学习并创新才能为提升企业价值创造源源不断的动力。典型的指标有员工满意度、员工培训率、信息系统升级率等。
二、平衡计分卡在X银行的具体应用
1.X银行的发展背景
X银行是一家处于快速成长期的省级股份制商业银行，完全按照市场化机制独立运营，坚持“以人为本、业绩导向”的人力资源管理理念，为员工施展才华提供广阔的发展空间。同时着力围绕传统业务模块、创新业务模块和互联网金融模块“三大战略”，力图将其打造成为一家特色鲜明、富有活力的现代化股份制商业银行。
2.X银行应用平衡计分卡的必要性及可行性
（1）X银行应用平衡计分卡的必要性分析。X银行根据其所在行业的经营特点制定了自身的绩效考核管理办法，其绩效评价主要侧重于考核银行整体经营效果和各部门的经营业绩, 并与内部薪酬管理制度相结合。随着我国金融市场的全面开放，金融行业的竞争日趋激烈，注重无形资产管理已成为增强商业银行核心竞争力的主要因素，而顾客满意度也成为影响银行业可持续发展的关键。X银行目前这种单一的绩效评价体系已经难以满足其战略发展的需要，仅仅依靠财务指标无法全方位涵盖其经营业绩的全部动态，忽略非财务指标在商业银行绩效考核体系中的作用, 不利于银行业绩的提升，而平衡计分卡在财务因素评价的基础上，又引入了顾客、内部业务流程和企业学习与成长三个非财务因素，可以有效弥补X银行现有绩效考核体系中的缺陷和不足。
（2）X银行应用平衡计分卡的可行性分析。平衡计分卡的有效实施需要组织具备一定的内部条件：1. 企业管理规范化。高质量的管理制度能够保障各层次企业战略的有效实施。目前X银行已经建立了较为标准的管理制度和职位，可以为平衡计分卡评价指标的选取奠定基础，同时也对平衡计分卡在该行的顺利引入与实施提供了制度上的保障。2.组织信息化程度高。平衡计分卡的有效实施离不开组织内部全面、准确、完整的信息数据，据了解X银行已经实现金融电子化和自动化，拥有较为完善的数据和信息处理系统，可以方便的获取客户、财务、企业内部控制等方面的准确数据，及时有效的信息收集和获取对评价体系内各项关键指标的准确把控提供了合理保障。3.员工学习能力强。员工的素质水平也是影响平衡计分卡实施效果的一项关键因素，X银行的管理者和员工多半都具有较高学历，领悟和理解能力很强，并且乐于接受新事物，有助于推进平衡计分卡的实施进程。4.组织对总体战略目标的合理分解。X银行组织结构分明，有利于将银行总体战略目标层层分解至各个部门，形成一系列细化的、可衡量的具体目标，易于BSC 绩效评价体系的建立。
3.基于BSC的X银行绩效评价体系设计
平衡计分卡没有固定的模版可以套用，既没有统一的绩效评价指标体系，也不存在标准统一的权重，每个企业都是独特的，必须结合企业的具体管理环境“量体裁衣”。X银行根据当地的实际情况，未来将以惠及中原经济区、大力支持本省经济社会发展为根本宗旨，坚持科技立行、坚持变革创新、坚持以人为本，将X 银行打造成为一家特色鲜明、富有活力，以创新领跑中部地区的现代化股份制商业银行。据此梳理的X银行整体战略目标如下：
（1）财务方面，其战略目标是：扩大市场份额提高收入、降低成本以此增强自身盈利能力，保障核心业务降低风险；
（2）客户方面的战略目标是：提升综合服务和忠诚度，提高顾客满意率；
（3）内部业务流程方面，其战略目标是：提高业务效率、保证合规操作防御风险、加强内部控制；
（4）学习与成长方面，其战略目标是：提高员工素质、加强培训保障优秀人才、完善信息系统。
本文通过两个步骤确定这四个维度派生出的关键性指标，首先以以往学者的研究结果为参考，汇总选取其中共同的绩效评价指标，交由X银行结合其自身情况进行筛选，然后根据筛选结果实施绩效评价关键指标的调查问卷，调查对象为X银行的所有员工，根据有效问卷的反馈结果统计分析最终确定关键业绩层面的如下评价指标：
（1）财务维度：经济增加值、风险调整资本回报率、净资产收益率、对公贷款、对私贷款、客户金融存款、存贷比率、中间业务收入增长率、中间业务收入市场份额；
（2）客户维度：顾客满意度、市场占有率、客户保留率和客户增长率；
（3）内部流程维度：产品创新投入、内控合规、不良贷款率、业务处理时间、业务处理差错率；
（4）学习与成长维度：员工保留率、员工培训时间、员工提升比率和信息系统效率。
在确定了关键业绩层面的评价指标以后，应对各层级指标的重要性进行衡量，确定X银行绩效考核指标的相应权重，形成完整的评价体系。考虑到上述指标体系呈现出的明显层次性，确定采用层次分析法（AHP）来设计X银行绩效评价体系权重，具体步骤如下：
（1）构建X银行绩效考核指标的层次结构模型，绘出层次结构图；
（2）编制四个维度的判断矩阵及各维度指标的判断矩阵。根据AHP量表的9级标度将四个维度及各维度指标两两相互比较，以重要性为依据，向从事X 银行相关工作的人员发放调查问卷，并由X 银行管理层领导组成绩效考核指标权重评价专家小组，对指标之间的重要性进行评价，有关重要性的数值一般用1-9及其倒数表示，由此给矩阵的各项指标赋值；
（3）计算各指标的权重，进行层次排序并检验其一致性。按照上一步骤的判断矩阵，采用方根法和yahhp 软件获得各层级权重，对四个维度及各维度的指标进行排序并进行一致性检验。
三、结论
卡普兰教授曾说：“I just provide the idea of Balanced Scorecard，the successful case is up to you.”（我仅提供平衡计分卡的理念，成功的案例还取决于您）。这也就是说平衡计分卡的战略绩效评价理念具有明显的“企业化”和“行为化”特征，因此需要学者们通过案例或实地研究等方法来应对不同企业基于不同战略在其特定发展阶段应设定的绩效评价指标（方向），以及各项指标的权重（重要性）。
平衡计分卡曾被《哈佛商业评论》评为“过去8O 年中最具影响力的十大管理思想之一”，随着我国金融业改革的不断推进，平衡计分卡将会逐渐成为我国商业银行绩效考核的一种主要方式，对提高商业银行的绩效管理水平，从而大幅度提高我国商业银行的经济效益具有特殊的现实意义。
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