招聘牛人分享：我是如何在1个月发出500份offer的！

创业公司一没品牌，二没资源，三是不确定的未来，要说有什么，只剩创始人的梦想和嘴了。谁该为创业企业的招聘负最大责任？创业公司拿什么和大牛谈？如何打造狼一样的招聘团队？

最近，优客工场执行合伙人辛琳琳分享了滴滴等独角兽企业在创业初期的人才战略，我们一起来看看她怎么说的~

辛琳琳

优客工场执行合伙人&优客商学院执行院长。曾在滴滴出行、好未来教育、新华联、网讯等公司任集团人力资源总监、招聘总监等职务。对互联网、多元化企业及上市公司的人力资源工作有丰富经验。

她说：2000年-2010年，大部分招聘都可以通过网络完成，用智联、51job、英才这种渠道找到相应的候选人。2000年-2005年，沟通比较难，因为那时很多人还在事业单位，去创业或到一个私企对他们来说是艰难的决定。到了2011年-2015年，我们发现需要招很多80后，他们的思维更活跃，开始有了选择工作的意识。

在移动互联网发展较慢的阶段，互联网人才招聘有相对充足的时间，我们可以招聘应届大学生来培养，百度、腾讯招的应届生比例非常高。现在人才市场上不错的技术人才，基本上是在那个体系里培养出来的。

最近两年，我发现招聘越来越难。移动互联网兴起，人才开始变得难找，同时创业的大环境非常好，国家给了很多扶植政，很多人创业去了。一个好的人才特难找，甚至90后都不太容易找到，不是招不到人，而是招不到你想要的特别优秀的人。

我根据自己的从业经历，总结了创业公司招到大牛人才的几个要点：

速度和态度决定成败

你可以观察一下自己的手机，一年前APP的版本更新频率在一个半月左右，但近半年会发现APP更新频率在两周到一个月之内。这说明研发团队更新迭代的能力更强，这时如果招聘的速度跟不上，业务就可能被击败。如果你正在或准备做互联网业务，速度是你首先要考虑的因素。

同时，计算机网络、云存储技术的发展使工作、交流成本越来越低，你很容易找到好的候选人的信息，这在2010年之前是不可想象的，那时只能通过网络或熟人，或打陌生拜访电话，或直接到公司去挖。但近几年，脉脉、LinkedIn、拉勾等许多人才共享的软件兴起，大量的人才信息曝露在网上，找到你想要的那个人并不难。

在你能轻松找到人才联系方式的同时，你的竞争对手也能很快找到他们的信息，这个时候两点很重要：

1.你的速度够不够快，是不是第一个跟他沟通的？

2.你的诚意足不足，能否吸引牛人加入团队？

这个过程中， 业务部门老大或公司老大往往是吸引人才的关键点。我在好未来教育集团时，重要的岗位我都会邀请CEO来面试，第一是对人才的尊重，Ta会觉得倍感荣幸，对团队更有信心；第二，老板的态度决定了业务的发展，Ta会觉得这个业务是老板非常关注的，因此愿意做更多事。

所以速度和态度决定了招聘的成败。

精英文化

一个人的情商可以提升，而智商很难改变。所以在招聘时，尽量选高智商的人，说白了就是聪明人。我们定义的精英是复合型人才：对商务的敏感度、对市场的感觉、对自身业务的要求，对上下游关系的处理都很好，还能做一些你想不到的业务。如果找到这样一波优秀的人，哪怕是一两个，之后再吸引好的人才是很容易的。

我们把人才分为A、B、C、D四种等级，最优秀的精英是A类人员，往下有B、C、D。我们宁愿招一个优秀的A，哪怕花两个B的价钱，也不要招两个B，为什么？因为B类员工会增加其他的负担，而一个A类员工的工作能力远远超过两个B的员工，可以帮老大减轻很多负担。很多你没想到的地方，他能想到，这是非常重要的。

公司是否有精英文化，取决于老板的心态。如果你想成为谷歌那样的公司，你一定要招最优秀的员工。

聚集效应

今天你要招一个A类员工非常难，因为很多A类员工都创业去了，你能否在第一时间找到他们并留住他们是非常大的考验。A类的员工更愿意和A类的员工在一起工作，优秀的人会吸引优秀的人，而B类的人可能不会找B类的人，Ta会招聘C类和D类的人，为什么会有这样的区别？

因为A类的人有足够的自信，希望找到和自己一样的人交流，你能听懂我在说什么，而不用担心被抢了风头，因为Ta足够自信，就像谷歌、百度最初的那一批员工；相反，B类的员工会有不安全感，你来之后会不会挤掉我？或让我的工作很难做？所以Ta往往会招聘C类和D类的员工，一旦招了C类和D类的员工，Ta就会不断提出需求，说Ta的工作干不完，需要招更多人。

招聘的同时也要防止竞争对手挖走我们的人。员工保留是很关键的一部分，保留计划好不好，给员工提供的生存环境、激励环境好不好，也是吸引大牛加入的关键点。

游戏化招聘

现在已经很难用传统的方式招聘90后，如果你还在用无领导小组讨论这种手段，可能看不出这些孩子的能力水平，为什么？因为百度、谷歌这些搜索引擎已教会他们，要在第几个发言，发言说些什么，才能被企业的HR关注，很多学校的就业导师也会教孩子们怎么应对面试，把孩子教成面霸。

90后里也有一些大咖、牛人，用传统的方式吸引不了他们，要用一些游戏化的手段和方式招聘相应人员。

业务部门的领导是最重要的HR伙伴，HR一定要把这一点传达给业务部门的负责人。现在很多人觉得人没招到是HR的事，其实不是。招不到人，人力资源部有责任，但业务部门也有一半的责任，为什么？因为业务部门要出面吸引同质的伙伴，这很关键。

辛琳琳：

首先，我到滴滴时，滴滴还是一个不被认可的小品牌。有人说滴滴创始人从BAT出来的，其实不是。当时我们招聘时，很多大牛并不认可滴滴，觉得滴滴只是一个小APP。

我当时把整个百度的大数据中心挖了一遍，很多人不愿意过来。我们当时挖了一个二类的牛人，承诺给他较高薪酬，结果竞争对手双倍工资挖走了。所以在吸引人才方面，雇主品牌的建设是一个长期的过程。

其次我要强调，业务部门需要出面。HR的首要任务是找到这个人，把公司未来的发展展示给Ta看，用一些激励的手段和诚意打动Ta。在这个过程中我们也付出了很多，包括和大牛原来的公司做沟通和安抚。

总之，在雇主品牌还不够强大的情况下，HR要先打开局面，找到相应的人，然后业务的老板一定要冲在前头，跟HR打配合，挖这个人。

我用好未来的例子来说明，我们当时用了一个很笨但非常有效的手段，就是不断对想要招聘的人才进行画像，并分析目标企业，把他们的组织架构、各个条线的负责人情况摸了个遍。

你在找这个人时，心里一定要给Ta一个画像，Ta需要具备什么能力、跟团队怎样配合、最后能达到什么目标，而不是盲目地去找一个候选人。（如何轻松获得人才画像，也许你还想看?有视频有真相！看大数据如何帮HR找人、识人、用人）

HR不是所有业务都懂，一下子招到合适的候选人很难。我有一个很好的方法就是找这个行业的十个大咖去聊。比如我跟十个产品总监聊完，我对产品的理解和原来不太一样，我会非常清晰我要什么样的人。所以想吸引好的候选人，一定要舍得花时间，在不懂的时候，一定不能盲目去谈。面试的量要稍微大一点，但必须是符合要求的候选人，精准地吸引和招聘，而不是简单扩大范围。

给股权是一种方式，但一定要看这个候选人是否合适。我们之前也遇到过，比如给了股权后发现这个人不合适，Ta并非技术不好，可能是和团队的沟通不太好，这会很尴尬。所以股权的授予要非常谨慎，什么时间、什么方式都要考虑。

公司的业务发展很重要；

最后才是钱、股权这样的东西。

对赌

滴滴有一个非常有趣的文化叫对赌。当时我们部门为了提高效率、激发潜力，就跟老板做了一个对赌，说如果我们五六个人在一个月内完成500多个招聘，就去济州岛旅游；如果输了，HR们就穿着泳衣办公一天。当时提出这个对赌还蛮震撼的，一个月招五百多个人，很多业务部门都等着看我们笑话，当然他们也会帮助我们。