作者： 道路漫长黑暗 来源：蒲公英
——读华为十大内耗有感
还记得今年任正非在全国科创大会的发言：“华为正在本行业逐步攻入无人区、处在无人领航，无既定规则，无人跟随的困境。华为跟着人跑的“机会主义”高速度，会逐步慢下来，创立引导理论的责任已经到来”。深沉中蕴藏的强烈自信溢于言表。然成功如华为，也曾受“大公司病”困扰，也曾有“十大内耗”。可见确如人所说，当企业发展到一定时期时，会不可避免地沾染上“大公司病”。拜读华为十大内耗，犹如以镜观己，映照出公司的管理问题，对直面紧迫转型压力的制药企业具有十分重要的意义。
1.无比厚重的部门墙
华为：一般产品出了问题，我们都是互相推卸责任，经常最后发现谁的责任都不是。通信产品非常复杂，结合部模糊地带也很多，推卸掉责任还是很容易的。还有就是内部协调起来特别困难，如果不是自己牵头或者自己部门牵头负责的项目，很难调动得了资源。
XX企业：产品出现问题，我们也是在互相推卸责任。研发说自己设计完美你们换物料改参数干啥；采购说自己的物料价廉物美、检验合格为啥不能买；生产部说合格的物料才让你用的，否则质量为啥出合格报告；QC、QA说质量生产出来的，不是监督检验出来的，生产不行怨我？管理层说为什么以前能合格现在不合格，为什么有的批次合格有的批次不合格，是不是违规操作，是不是管理渎职?每一起质量缺陷的调查都演变成吃饭睡觉打豆豆的游戏，生产车间是豆豆。
内部协调同样让人望而生畏，就产品技术开发来说，研发部有能力有条件但对整个生产体系没有义务；QC能检测有数据但不提供给生产；QA有数据不懂工艺，没有能力独立分析；生产车间上没有能力检测，下没有数据可供分析，却承担着技术开发的任务。每月报表日，QA要一份，生产部要一份，财务要一份，设备部要一份......，多少重复内容，多少交叉内容，统统不能合并，更有甚者明明A部门已有的数据任其埋没，偏偏要求执行部门重新统计输入一遍。
2.肛泰式（膏药式）管控体系
华为：先看些常见的现象：上级说减少会议，于是有用没用的会议都不让开了。领导说转测试三次不通过开发代表下岗，于是再也没有转测试不通过的了。于是为了避免做假，又设定更复杂的管控措施，于是组织越来越复杂，干活的越来越少，效率越来越低下。对于复杂知识型劳动，贴膏药式管控管理是解决不了问题的，因为背后的自由度太大了，太复杂了。
XX企业：同样以现象举例，上级说设备OEE应该做到100%，于是所有的设备OEE都是100%，然后上级又认定执行部门弄虚作假，于是设立专门的A团队管控。过段时间怀疑A团队都被执行部门同化了，于是又设立B团队来管控A团队。正如设锦衣卫监督百官，设西厂监督锦衣卫......，颇有大明遗风。
3.不尊重工人的以自我中心
华为：我们的企业存在的问题就是只注重短期效果，注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。管理者和工人之间的关系大多是典型的“绩效导向”，就是“你给我赚更多的钱，我就给你发更多的钱”，“你不给我赚钱，你就可以走人了”。我们在人才的管理上落后别人一个时代，当大家都在为尊重人、激发人、培养人努力奋斗时，我们还在把工人当敌人看，当机器管。
XX企业：HR每年都招聘大批新人加入，却从来填不满人力缺口。一方面希望工人有长远打算，一方面又拥有一支非常年轻的工人队伍。早期薪水低，如今薪水福利在本地来说靠前了还是留不住工人。绩效管理或许在很多企业大获成功，但这并不代表绩效管理可以简单的移植过来，绩效管理越深入，工人的认同感反而越低了，华为人反思自己在人才的管理上落后别人一个时代，我们在人才的管理上落后华为一个时代，在华为反思自己把工人当敌人看，当机器管的时候，我们在努力把工人变成机器。
4.“视上为爹”的官僚主义
华为：为了完成给上级一个汇报胶片，一大帮人持续钻研两三个月，胶片改了 20 几个版本，一张照片要翻来覆去地考量。这里一部分是主动去迎合上级，也有部分是不得不迎合上级。当所有的利益都来源于上级领导评价的时候，官僚主义是不可避免的，奢望通过什么减少简化来解决问题更是痴人说梦。只有解决了对主管的评价问题，才有可能解决汇报和会议问题，只有建立起真正能体现主管价值的评价体系，主管才有可能聚焦在核心业务上。
XX企业：和其相似，明明是一个并不紧急的内部统计报表，明明是一个一星期工作量的统计任务，领导一句指示，整个部门的管理团队放下一切从早上忙到第二天早上，报表按时送达，执行力获得认可。每一个执行部门的管理团队都被直达底层的领导批示和细至具体操作工的总部管理制度指挥的团团转，结果谁都没有精力聚焦在部门的关键职责和核心业务上。年底工作述职，每一个执行部门的管理团队都对自己部门的缺陷有一个清晰的认识，对应该采取的改进措施有详细的规划，but，没有时间、资源和权力去实施。
5.令人作呕的马屁文化
华为：马屁文化从管理层泛滥开去，弥漫整个公司，这直接导致信息失真，试点没有不成功的，要求没有达不到的。凡是领导说的都是正确的，无人愿意去忤逆领导的意愿，无人愿意和领导深入讨论问题，上上下下一片祥和之声，敢于直言的更是寥若晨星。历年的成功也强化了这种颂扬和靡靡之音。马屁文化一方面来源于上行下效，一方面也来源于过于刚性的执行力。大树底下寸草不生，大树虽然多次表示征言纳贤，也只不过象征性表示下罢了。
XX企业：马屁到一定程度就是领导一句指示就从上到下击穿企业所有制度。上上下下一片祥和之声，几千万的大玩具买回来闲置是英明决策，一纸通知推翻自己一周前的通知也是英明决策。过去10年的成功经验将过于刚性的执行力强化到一个顶峰，强化到领导成为穿着新装的皇帝，无人敢去忤逆领导的意愿，在领导自得于又一次以明显低于市场价拿下某新型生产设备的同时，制造商的现场工程师抓狂曰：TMD，XX真是什么都敢买，这种试验的东西能买吗？But，领导对此不知情，因为OEE都是100%。
6.权利和责任割裂的业务设计
华为：当你把业务部门和开发部门割裂开来的时候，很容易带来前后方的冲突，这导致业务部门或营销只会大量地去提需求，最后导致开发部门累的要死。开发和前方的平衡将带来大量的扯皮，最终不仅丧失价值需求，还会使效率大大降低。就好比治疗吃饭会噎着问题一样，我们不是通过把饭嚼碎解决问题，而是希望通过不吃饭来解决问题的。
XX企业：业务部门和整个研发生产体系同样深度割裂，同样由于缺乏一个真正的责权一体的组织，缺乏一个能平衡前方和后方的真正责任人，人人都知道有一部分业务的需求对企业运营不利，但没人负责去平衡需求和后端的资源，业务的任何需求，合理的、不合理的都必须被满足。业务部门灵机一动的一个简单需求就可能导致生产体系面临合规风险、大幅降低效率、各种伤筋动骨的变更改造。然而业务部门是BOSS直属团队，无人敢于拒绝业务部门的需求。
7.集权而低效的组织设计
华为：企业大了后很容易带来一个问题就是效率低下，组织复杂，这也被管理界称为大企业病。反应慢一是管理水平的问题，和我们的组织设计也有很大关系，组织运作的链条太长，必然带来高昂的沟通和协调成本，这些沟通和协调的阻力会大大降低效率。可能光从流程上看没什么问题，但我们忽略了流程运作过程中的路径成本。
XX企业：当年的华为比世界500强慢，这也是华为下血本找IBM咨询的动机。现在的我们比当年的华为又慢了不止一个级别，当我们的组织庞大到现在这样规模，整个管理模式、流程体系居然与10年前没有本质区别。流程从最底层执行部门发起一直传递到最高层做出终审判决在逐步返回至最底层，一个流程下来几个月时间就过去了。就执行部门的业务操作来说，最直观的感受在慢和难，慢在流程运作过程中的路径成本。难在人人都陷于部门利益的纠葛中不能自拔，没有人真正从企业运营的角度安排自己的工作，除非你神通广大拿到领导指示，持之击穿僵化的流程，否则就如同深陷淤泥，越挣扎越痛苦。
8.挂在墙上的核心价值观
华为：IBM 顾问说，核心价值观不是写在墙上的口号，而是一种提倡并能获得认可的行为，比如协同创新等。只有做了这些工作的人获得认可，这种行为才会广泛流传。就是说核心价值观要有反馈机制，要有利益牵引。我们一方面号召大家要实践核心价值观，一方面缺乏有效的动作和价值支撑，最后导致流于形式。缺乏有效的解读和利益的支撑，加上局部化利益的考核导向，也使这一切流于形式，非但没能促进企业进步，还浪费了公司的人力物力。
XX企业：也许新人在入职培训的时候曾经记住并接受了企业的价值观，但要不了多久就会彻底忘记。我们的价值观之所以挂在展览室的墙上而不是领导办公室，不是企业门口。原因就在于这个价值观既不用于鼓舞工人也不用于激励领导，他的全部价值就在于感染访客以及稍微粉饰一下残酷的实际价值观。
9.言必称马列的教条主义
华为：我们在汇报材料或宣讲时，口头禅都是 IBM 如何、爱立信如何，或者某领导如何。领导看到大家材料也是问这是不是书上写的，有什么出处没，从来不会问我们是怎么样的。大家觉得只要是进口的就是优秀的，只要是书上的就是可以应用的。这一方面说明大家过分迷信洋人，一方面说明心里没底，或者说对组织什么都不懂，只能生搬硬套。
XX企业：总算有一条我们与华为不一致了，华为或许曾经迷信进口、迷信西方先进理论，我们却从未为此迷茫。FDA、EMA说什么没人关心，PIC/S、ISPE、ISO说什么也没人关心，甚至于CFDA说了什么都没几个人关心了。整个企业封闭到让人触目惊心的地步，一个中规中矩、中等偏下的文件体系历经十年之后还能让人一眼看出出处。高层对于自身管理体系和模式的优越感已经到了令人发指的地步以至于任何外来的模式、人员舶来之后要么改变，要么滚蛋，来来回回这么多中层高层，谁又曾留下痕迹了。
10.夜郎自大的阿Q精神
华为：公司上下充斥着这样一种盲目自信精神，尤其在领导层。总觉得祖宗厉害过，以后还是厉害的，有时甚至谈到中兴时都有种品种的优良感来。一切都是在变化的，彼时的成功不能证明此时的成功，更不能证明未来的成功。
XX企业：我毫不怀疑，现行的管理模式在过去10年主导了商业上的巨大成功，它深度契合了过去10的商业环境。尽管我们忧心忡忡，却不得不承认我们深切畏惧的危机在遥远或邻近的将来，现如今外部环境和企业内部组织的剧变连一个普通工人都能感觉到，我们的层次水平与企业的行业地位相比已经越来越不匹配，转型的压力已经十分紧迫，甚至企业的挫折已经初见端倪。然而我毕竟不过是大船上的一个普通水手，为大船偏离航线而心急，却不知道船长是有心无力还是有意如此。
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