零售网红生鲜传奇曾创下不到300平方米日销售4万-6万元的业绩，从许多案例可以看出，生鲜折扣店的经营表现在于它把便宜“表演”得很好。但乐城股份总经理、生鲜传奇创始人王卫在采访中告诉记者：
从战略角度来看，全世界的折扣店之所以成功，第一个是简单，第二个是规模，商品、价格都是术，真正的战略在于简单和规模，背后意味着高度的标准化和系统化。而从未来角度来看，大到折扣店，小到生鲜传奇，重要的逻辑是去主导商品的变化和发展。
依场景切割品类，日均销售6万
王卫告诉记者，生鲜传奇这个生鲜小店最初的创业思路是想将大卖场中的生鲜板块单独拿出来做，瞄准消费者的一日三餐消费，以更贴近消费场景的方式开在小区里。在品类上也根据这一消费场景做品类切割，以生鲜产品和餐厨食品用品以及日常便利食品为主。
据悉，在最近面世的生鲜传奇第三代店里，又加入了“传奇市集”。这一设计的诞生与逐渐成熟，也是在一日三餐消费场景下的摸索。“三代店在场外增加了熟制区。按照生鲜传奇的场景导向，瞄准一日三餐消费，我们计算了下，正常一个小区3000户，一家一日三餐的消费至少也得30元。但生鲜传奇做得比较好的店一天的收入大概在5万-6万元，最差的一天也有1万-2万元，平均大概收入3万元。而这个数字对应小区一日三餐的总消费量，理论上还有6万-7万元的空间。这部分人可能是很少在家吃饭的人群，如一些年轻的上班族，中午在公司吃，早晚饭直接购买。”
与此同时，生鲜传奇的标准化扩张却也遇到尴尬，现实中很难租赁到完全一致的物业，不过这也衍生出了另外的思路。“正常可能300平方米的物业就足够生鲜传奇的标准化经营，但合适位置相对理想的物业可能有400-500平方米。这样就可以划分一些区域出来进行出租。在出租过程中发现，场内场外的效益都会更好一些，也能够突破一些消费痛点。”此后生鲜传奇就有意识地租大一些的物业，将场外的区域进行规划，以市集的形式出现，整体聚焦一日三餐消费，外租区以功能为导向，主要纳入早餐、午餐、卤菜卤味等商户摊主。
“效果还是不错的。大概算来，场内标准店日均收入3万元左右，场外大概也有2万-3万元。这样的话，相当于一个标准店就可以做到日均5万-6万元，这个小区的一日三餐消费空间基本上就已经吃透了。”王卫告诉记者。
据了解，多数传统社区超市生鲜板块的日均销售额约6000余元。而根据乐城股份官网消息，截至今年6月23日，生鲜传奇拥有21家开业门店，11家签约项目。与此同时，第四代店也在筹备中。
成本管控环环相扣，毛利约18%
但事实上，生鲜的整体利润空间并不高，具体到生鲜传奇，王卫表示，“前后台很多环节平均下来毛利率大概在18%，这是平均下来的数据。因为生鲜传奇是整体标准化的系统，门店之间更多在于销量之别而不是毛利之别，因此成熟门店的利润空间也并不比平均数据高出太多，都在18%-20%左右”。
对于生鲜的经营来说，控损往往是比较受关注的部分。但问及生鲜传奇低价背后的成本管控，王卫表示，成本管控和控损应当是贯穿整个经营行为的——从采购环节的选品、保管环节的处理、售卖当中的控制以及最后的报损和监督。每个环节都是环环相扣的，整体的控损很难在某个单一环节当中完成。
而从整体经营来看，从生鲜采购到营运再到管控和销售，理论上是商品卖得越快越好。但商品要能够实现卖得快，需要多个维度来实现，包括保存新鲜度、采购的品质和价格优势，大小品相是不是消费者更喜欢的，因此很难一招制敌，这也是为什么很多超市的生鲜板块是亏钱的，专注生鲜的小店反而做成功了。看上去生鲜传奇像是日式的超市，但实际上整体的管理运营还是阿尔迪折扣店的模式，主要是成本控制。从上述多个角度来看，成本控制并不仅仅是在控损，实际上考验的还是营运能力。
折扣店才是未来，逆袭大卖场
在王卫看来，中国的小区不同于欧美的社区和日本的街道，欧美社区人口密度较小，存活得比较好的往往是位置较偏、品类全的大卖场，日本街道能够大量承载商业单元，而相对密集封闭的环境和高压的道路交通在中国的社区商业事实上是小区商业，下楼就能够完成消费有存在的必要性和巨大的空间。
在选址模型之外，生鲜传奇的理论模型在王卫看来是可以担当“超级物种”这个词的折扣店。在折扣店当中，又分硬折扣店和软折扣店。资料显示，折扣店（Discount Store）是一种限定销售品种，并以有限的经营面积、店铺装修简单、有限的服务和低廉的经营成本，向消费者提供“物有所值”商品为主要目的的零售业态。王卫介绍，硬折扣的经典模板是阿尔迪，门店有1000多个品种，一半以上甚至达到90%是自有品牌，所有的商品是一次定价，一般不会再打折，没有生鲜品类。软折扣店的品种会多一些，品种在2000-3000种，它们的自有品牌不会那么多，大概占整体的一半左右，也是坚持低价，但也会有促销。相比服务、商品种类和门店形象有限的硬折扣，软折扣的特点主要表现在商品品种的增加、门店形象的提升以及有限服务的提升等多个方面。生鲜传奇即是软折扣的路子。
折扣店首要的特点就是价格优势，在很多案例当中，王卫也提到过“表演”便宜,即通过商品陈列、环境和有限的服务等方式让消费者觉得便宜。“精品超市的路子走不通，要想做大，还是要关注大众消费水平”。而要想维持这一优势，效率和规模又是关键的因素。而在继续发展当中，主导商品的变化和发展也是非常重要的一点，要堵在消费变革的路上。王卫介绍，生鲜传奇未来会有大量的自有品牌，这些自有品牌不是用来赚更多差价的，是来表述企业的商品主张、整合供应链以及优化企业整个物流效果。
据王卫分享的一组数据显示，折扣店业态的销售额在欧洲已经达到67%，实际上已经超过了大卖场的份额，但是在亚洲只有7%，在美国折扣店的成长也非常快，已经是非常成熟的市场。此外，王卫也给出了折扣店模型的小区生鲜店未来的一个发展节奏：在区域规模达到200家的时候，会对20家左右大卖场产生不可逆的伤害，这是第一次质变，第二次质变在区域500家规模的时候，小区店成为销售主渠道，供货商挤独木桥，小区店获得采购优势。当区域规模达到1000家的时候迎来第三次质变，销售过百亿元，区域市场垄断过半，获得商品品种和价格的主导权。
乐城企业是近几年连锁零售行业的明星企业。不论是乐成超市、生鲜传奇、乐大嘴等企业的多个创新业态，都受到了行业的高度关注和广泛学习。并且企业也得到了资本方的高度关注，做为少有的线下企业成功引入了资本投入。其创始人王卫有着独到的零售理念、特别的企业发展模式、独特的企业管理思想。
其中有一些问题我先给大家做一些回答，因为很多朋友一直在问我。
首先为什么我们做小店？
原来很多人知道，我们其实也是做超市的，大点的店也做，一千多平方社区店，也做一万多平方的卖场。客观的讲，我们其实做的也不算差，甚至在我们本地应该是非常具有竞争力的。
但是为什么我们从14年以后就不再开大型店，而去开小型店，就是我们发现大家有一个误读，认为我们说大店不行，以后都是小店的天下。
其实不是这么看法的。
我们认为不管经济和竞争如何，只有不景气的企业，没有不景气的行业，大小店其实都可以很好的发展。
但是有一样东西叫做趋势，趋势不会把所有东西都斩尽杀绝，但是它会催生了更强大的东西。
趋势是会产生业态红利的。我们原来百货是替代了供销社，所以百货就享受了这种业态升级的红利。小卖部变成了超市，超市又开始享受了业态升级的红利。所以我们发现原来百货、超市都非常挣钱，其实并不是管理或者经营有多好，而是他们在享受这个业态红利。我曾经有一个超市的朋友告诉我，当年他们做生意，进什么货都赚钱，而且每天忙着用麻袋收钱，钱都是来不及去数的。有一次他们布局调整，搬这个收银台，结果在收银台下面竟然扫出了两万多块钱。
所以你说当年管理其实非常差，但是他告诉我，他赚的钱其实都是那几年赚的，后来开了这么多年超市其实不挣钱。为什么当年挣钱后来不挣钱了，其实就是他享受了这个业态升级的红利。
我们也知道原来火锅都是大排档，后来出现了海底捞，这个盒马其实就是把海鲜的大排档变得高大尚了。所以海底捞成为第一家过百亿的餐饮店，盒马也成了新物种。它这都是应对了消费升级，从消费升级中获得的红利。
所以我们也能发现，现在的百货和超市，大家都说不行了。其实我们客观的讲,比之3、5年前，如果往十年前去比，我们不管是在运营管理或者商品管理上，那好的不是一个等量级。
但是为什么现在大家反而感觉发展乏力甚至下行，就是因为消费升级，是因为商品已经极大丰富，兜底以完成，什么叫兜底已经完成呢？我们以前有句话，叫狗屎都能卖掉，只要有商品就能卖。但现在商品已经极大丰富，能不能进到货？有没有东西卖？这件事情已经不是问题了。那消费者现在要求更加便捷，更加优惠，甚至要求更加方便和更加优质。
所以我们说，当前小区店和商品品质化就有了基础。我们预判未来的主力业态将由百货店、大卖场转移到社区超市的连锁，规模最大的公司会是开小店的公司。
就好比现在台湾和日本便利店是主力业态份额最大，欧洲的折扣店也正在和大卖场可以分庭抗礼。我们看好小店，并不是说大卖场会完全消亡，但是我们坚定的认为小店会成为最大的零售业态。
第二件事情，再说说为什么我们不选择去做电商？
很多朋友也经常会问我说，你为什么不去做电商呢？也有一部分朋友把我们认为是实体店的代表，认为我们是拒绝电商的，其实这是一个误读。
我们也不拒绝电商，但是我们认为实体店不比电商差，实体店有自己巨大的发展空间，并不是所有的生意都一定要去走到电商这条路。
更重要一个原因，其实我们不擅长做电商，所以我们也不服从于电商。我们认为一些品类实体店，一些品类在实体店要比电商更有效率，更符合消费场景，也更符合零售逻辑。
比如谁都希望在家里等着你把菜送上门。可是中国的国情不可能满足多数人。甚至少部分人有这样的要求，交通会堵塞成什么样？这个用工稀缺的程度要达到什么？因为不管是在人力资源上，还是在物流成本上面，都是无法满足的一个总量。
另外在生活成本上，多数人也没办法承受物流送货的费用。其实我们都知道大多数消费者还是因为你白菜能便宜个几分钱就能挤破头的。未来很长时间，我们认为自行采购生鲜还是主要的生活方式。欧美现在生活质量就非常高，收入也非常高，但是生鲜实体店的销售还是在高速增长。
还有一点就是我们不拒绝电商，尤其是电子化，而且我们认为这要积极的去做，我们和京东到家和美团一直有非常好的合作，同时我们也开发了自己的APP。但是我们更聚焦于实体业态情况下，如何用互联网手段做好商品服务和购物，尤其消费场景的研究，我们认为实体店仍然大有可为，实体店不要去拒绝电商，但要更多做商业的电子化，千万不能觉得未来就是电商的天下，更不能就舍本逐末，放弃了我们自身的实体性经营，把精力放到了电商上面去。
第三个方面说说为什么我们说折扣店或者小型店会成为中国的主力业态？
前面我发了一个欧洲瓢虫的录像，瓢虫大概是30年、40年的发展，他一个折扣店的演变的趋势。大家现在基本上说业态这个形式都是从经济角度考虑的，比如说最近大家特别看好便利店，是因为便利店只要达到人均收入5000美金，便利店就可以起来。所以大家现在一个逻辑，就中国现在的人均GDP已经收入超过5000美金了。所以下一步一定是便利店的天下。
但是其实我们仔细研究会发现，便利店最早是由美国发明的。你像现在7-11，罗森这个品牌原来都是。但实际上你会发现美国便利店的变迁，到目前也不发达，而是大卖场非常发达。菲律宾、印尼经济其实一点都不好，人均GDP较中国差很远，但是它的便利店却很发达。
在中国，原来的百货非常发达，大卖场非常发达，尤其我们原来百货商场，只要在十字路口开店的，后来最早一批比较成功的百货商场，都是在这个叫商圈或者在十字路口开店而产生的非常好和非常大的销售。
我们研究发现主要是人们聚居形式的形成，当然也有朋友们讲比如说大店法，还有一些商业的竞争态势，我们认为是客观原因。趋势这个东西是不会变的。
一个国家什么样的业态会成为主力业态？我们认为跟人们的生活具体形式和生活习惯是至关重要的。欧美这样的国家其实就是大市区，他是地广人稀的，交通也非常便利，交通就像蛛网一样。因为这样的国家人们的食物非常简单，它使用了大杯冻品，非常易于保存。再一个就是它的物业成本非常低，尤其在郊区，所以他可以建造很大的物业。
另外一个他们是混居人口，人种非常多，所以这种食物的需求的品种也特别多。另外一个他这种郊区的店特别好停车。消费者因为都是大家庭。欧美这样的国家很多都是大家庭，所以它是周期购物，一周买一次。所以大卖场就成为了主力业态，至今为止，欧美国家你看，主要的业态还是大卖场，包括美国，虽然沃尔玛有所衰弱，但是Costco在迅速的成长。
日本和台湾，还有菲律宾这样的，他们都是城市，都是有密集的街道，人口非常稠密，而且这些地区或者国家人种也是非常集中的。你比方日本就一个大和民族，消费习惯也非常一致，而且地价特别贵，食物的相对丰富性比较强，所以便利店就成为主力。因为他们只能选择这样小店，所以价格也高。
中国20年前，我们主要的聚居形式是单位大院。我相信大家很多人都会有印象，我们都生活在单位的大院，我们小时候都是在大院里长大，没有商业配套，因为前面是工作的场所，后面就是生活区。即使有一些简单的生活配套，也就是小的夫妻店，所以买不起。一个城市只有一个或者几个商业中心。像合肥原来可能就是一个四牌楼商业中心，后来有个叫三孝口。所以只要进入商圈，进入商业中心，百货商场生意必然火爆。店也不多，甚至节日的时候会出现万人空巷买东西。
但现在近20年，中国发生了一个非常深刻的变化，就是房地产，小区化的房地产。中国有全世界完全不同的生活聚居的形式就是小区聚集，一个小区有三、四千户，甚至相当于欧美一个小镇的人口。这样的小区又有一种本来的售卖形式叫门面房，本来是房地产的一种销售形式，结果就催生了这种配套的业态。
因为有小区以后，我们原来的马路它改成了这种宽马路，原来的初衷肯定是为了更好的通车。但是因为小区都封闭，是原来这种道路的毛细血管全部被堵死，反而所有的道路都变成了快速通道，商业无法延伸，而且这样的道路都是越来越多，人们反而被堵到了小区，生活半径越来越小。
所以这几年能够快速复制标准化管理的社区超市就发展起来了。尤其像水果店，你像现在爱鲜蜂，百果园，看到他们开了一千家、几千家店，这在以前是不可想象的。
这主要的原因就是因为一个小区是可以满足几个这样店的顾客总量。所以我们认为生鲜店、社区的生鲜店会有更大的市场，更多的受众，也有更高频次的购买。
中国的国情现在与全世界的国情不同，中国一定会诞生属于自己的独特业态。我们认为中国其实没有社区业态，便利店也不会成为主力，真正成为主力会是小区业态、小区超市。
针对朋友的提问，我先总的回答一下，我为什么要做折扣店，传奇是不是折扣店？我们研究发现折扣店是近年以来全球发展最快的，也是最好的一个实体商业模型。
折扣店的优势现在来看非常明显：首先它非常适合密度的布局，另外他提供基本款的商品，产品能做到经济实惠，管理成本相对非常低，就是因为这样的店，非常简单，所以管理的成本很低，同时它对物业的要求也不高，人员的素质要求也不高，而且满足消费者现在生活快节奏、简单化，好货不贵的这种心理预期。所以我们认为折扣店有非常大的发展空间。
生鲜传奇定位于软折扣店，我们坚持做中国特色的软折扣店。
大家原来一讲折扣店，就想到ALDI、LIDL。其实ALDI、LIDL并不是折扣店的唯一形式。
我们在全世界去看，在全世界范围都有各种形式的折扣店。尤其是波兰的瓢虫。他做了接近3000家门店，每一万个波兰人就有一家瓢虫，形式和ALDI、LIDL都完全不一样。另外ALDI、LIDL在波兰这个地方也做不过它。
所以传奇我们也定位要做中国特色的软折扣店。主要这些软折扣店有些基本特点，虽然有中国特色，但是他有些基本特点。
第一个我们是做基本款的商品。
第二个我们对价格上也是控制是非常严格的。我们要求低于周边超市，甚至要更低。
再一块就是高度的标准化，减少对用工的要求。
还有一个就是极度的追求效率，大量开发自由品牌。但是传奇到现在还是个初级阶段，我们的门店数的到现在为止也才50多家。我们的规模和管理能力都还不能真正意义上完成软折扣店的形式。所以未来两年的传奇，我们将开足两百家店，建立完备的供应链系统和先进的物流系统，还有架构系统。
客观的讲，我们认为今天的传奇是第四代店，未来两年以后的传奇和现在的传奇将完全不一样。我们现在的传奇只是个过渡业态，是基于我们现在规模，我们的经营能力，我们的品牌号召力所做出的折中方案。但毫无疑问，生鲜传奇的努力方向是中国特色的软折扣超市。
来源：生鲜头条，农特微商整理发布
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