作者:张保强,浙江大学金融学硕士,曾在华为从事流程管理、变革项目管理、IFS变革等工作,现为某旅游互联网上市公司任职
根据华夏基石e洞察管理思想高级群2群第28期张保强《教练式辅导》主题分享编辑而成
文字整理/编辑:张晓倩
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今天的主题是教练式辅导。谈到教练,就不得不谈到管理。虽然这个概念谈了又谈,但是还是得回到basic point。管理就是“通过他人之力将事情完成”。你自己把事情完成,那只是个技术员;当你通过别人的力量完成工作时,你才是个管理者。
一、教练式管理者与传统管理者的差异
我本人深有体会,在管理10多人团队和1000人团队的时候,有时为了管理的效率(透过他人拿结果),会倾向于直接给答案。管理者为什么想要给予答案?我觉得有这么两个原因:一是自己可以获得快感,获得成就感、权威;二是不信任别人或者不完全信任别人。
前段时间读一篇文章,叫做“管理者身上的猴子”。大致意思是说,如果管理者经常迫不及待的给予答案,其结果就变成了答案仓库,而下属的问题(也就是下属身上的各种各样的“猴子”),就会跳到管理者身上,管理者终将分身乏术。这一点想想“诸葛亮”也就有所体会了,诸葛亮六出祁山、愿以只手将天补,结果鞠躬尽瘁了。
而与“直接给答案”相对的是,教练式管理中有关绩效的设定和沟通,出发点是引导下属站在你的角度思考或者自己给出答案。在现代组织里,有时可能不完全是组织要我做什么——即先有组织目标,再有个人目标;在互联网企业里,更多的情况可能是找到一群人,然后决定做些什么。
再说回到“管理者的猴子”。管理过程里确实自己内心会纠结、会着急、不耐烦,我也有过,而且现在也经常有。但为了避免“猴子”跳到身上,管理者需要对教练式管理有所了解。
下表中我大致列出了传统管理者和教练行事风格有差异的地方。
二、教练式管理的BAST模型
谈到教练式辅导、教练式管理,我比较认同下图中的顺序和结构。我称之为BAST模型(PS:BAST是植物的一种内皮)。
B
Belief,信念
BAST模型的核心点在于B(Belief),意思是教练式管理心里得有个信念。
先看两个例子。
第一个例子——群里肯定有些老师是学过钢琴或者太极拳之类的,对此应有体会。学钢琴的时候,老师比我们熟,什么时候应该用什么指法,琶音还是和弦,她是很清楚的,但是我们不清楚。老师让我们不断的练习哈农,练习那些最基本的指法,然后会启发我们:你有什么体会?你说出自己的亲身体会,才会开始掌握技能。学钢琴两种办法,一种从弹曲子开始,前面很爽、后面突破不了;另一种,就是先练基本功,跟你互动,让你感知自己的进步,然后前面很慢、很着急,甚至要放弃,然后突然你就觉得钢琴是你自己的了,你就进入一片广阔的区域,一览众山小了。
第二个例子——杰克韦尔奇的一个几十年的下属在离开GE的时候,对韦尔奇说:这么多年来,都是你让我做啥我就做啥,我觉得我的身体在企业里工作了几十年,但是我的大脑呢?我的大脑,闲置了几十年——各位可以看到,这个下属只是个执行者,韦尔奇没有让他自己去思考成长,而总是告诉他答案。韦尔奇作为最NB的CEO,都曾有如此做法,我们更需要进阶提升了。当然这个故事有一定的极端性,因为韦尔奇是老虎型的领导,下属难免会有此感觉。
从学术上讲,作为教练式管理者与下属探讨时,是在4个方面为下属做提升、为自己做提升,也就是借助“约哈利窗”来认识这一点。
1.教练式管理的出发点——算大账
我们自己作为管理者,时间宝贵。这点无人否认,但是时间如何才能利用的有效率,要“算大账”。如果我们是奔着以下这3个目的去和下属做沟通、做辅导、做激励,我们就会有一个不一样的切入点,也就不会以物喜、以己悲了。
你的下属有没有成长?还是你被下属“利用了”?
你自己有什么成长?你更懂一个人了,还是只解决了“他的猴子”,实现了你作为“机器的价值”?
你发现了自己的什么潜能?
如果我们在探讨过程里帮助下属发现了他的“盲点”和“潜能”,你知道这意味着什么吗?这意味着,你即使不再是他的领导,他也还是会感激你,记得你对他人生的启示。你觉得满足感,哪个更大些?
2.教练式管理的关注点——Not things,But People
作为教练式信念这一个模块的结束,我推荐大家去百度一部电影——卡特教练。我对这个电影的体会就是一句话——Not things,But People。做教练式管理这个分享多次,每一次分享我都觉得自己应该看得更远一些。当我们面对下属,马上就要给那个问题答案的时候,请大家试着忍住一下。如果你真的对ta的成长关心的话。如果你关注事情或答案,你只会得到更多的问题;如果你关注人,你将得到世界。我现在还记得我在华为埃及代表处奋战推行的日子,很苦很累,甚至当时做了什么具体的表格,解决了什么上线问题,都不记得了。但是唯有团队在一起互相启发、互相帮助、真正信任的感觉还历历在目。那一年,我们是把华为IFS变革第一个推向全球的项目组,压力很大,任务也很艰巨,但是团队team注入了信任和激励的情感。道理都是相同的,想想我们对待孩子、对待爱人,是否都会太急于给他们答案呢?
总结一下这个模块,教练式管理是不能用传统管理者的那一套打法,而是在做一种“添加”。管理者和教练的身份角色,并不是相互排斥的关系,也就是说要在做一个传统管理者的同时,尝试着改变一下自己的管理信念和行为习惯,试着去拥有和多一重教练的思维。按道法器术分层来看,教练式的信念就是道,是第一位的;时常提醒自己,多启发下属比直接告诉他答案重要,做下属的镜子,而不是报时器。在和同事交流的时候,我也更多的强调这一点。你信任别人,你就打开了自己,后面做什么都是“无招胜有招了”。具体技术问题,都是辅助。反之,我们学了很多招式,但是没有思想上的反省和顿悟,还是不能突破,会干着急。
A
Ability,能力
作为教练,我们要拥有很多的能力。如下图所示的能力素质模型,包括道德能力、建立合约的能力、创建亲密与信任的能力、处于当下教练的能力、主动倾听的能力、提出强有力问题的能力、直接沟通的能力、创建觉察的能力、设计行动方案的能力、制定目标的能力、管理跟进和问责的能力。
这些能力对照来看,我自己差了很多,这些能力都能搞定,就是“上帝了”。所以我筛查了下,以下四种能力,是核心能力(核心能力模型)。
教练式管理的四项关键能力:共情的听、跳出的分、启发的问和积极的应
听:看似简单,但是否真正在听呢?听就是要共情的听,能够进入对方的情绪,然后给予倾听。还要根据身体语言去“听”;甚至要听出“弦外之音”“欲言又止”之音。
前段不是流行一段话吗?——“最好的感觉,是有人懂你的欲言又止。”如果听能够达到这个程度,那就堪称极致了。
分:就是分辨,要共情,但不能陷入对方的情绪,而是要在情绪中分辨出对方的观点、特别是盲点。
比如,员工上班规规矩矩,主管老是抱怨:“我那些员工,你叫他们做什么他们就做什么,就像做一天和尚撞一天钟!怎么说也不改。”
当你听到这句话的时候,你能感受到这个主管的情绪,但是他的盲区呢?以下是对这位主管话语的分析、辨别:
事实:员工上班听话、规规矩矩;
演绎:员工上班像和尚撞钟一样不负责、没状态;
目标:员工表现改进,企业效益提升;
渴望:别人认同自己的埋怨,员工自觉主动去改善;
成果:员工没有改变,业绩也没有改变;
行为:只关注员工的负面的表现(抱怨、发牢骚)。
如果我们在听的时候可以分辨出对方的事实、演绎(添油加醋)的部分,拿到对方心里的渴望等等层面的东西,我们就将逐步引导对方发现自己的问题、盲区,从而为对方的醒悟、体察和改进问题,铺平了道路。
问与应
能力模型的最后两个能力,就是问和回应。
其实为什么要问呢?一个是你循着盲点去问,二就是这也是一次发现自我内在的旅程。
问题的答案从下属的口中说出来有力量,还是从你自己的口中说出来有力量?从哪个口中说出来更容易被执行?更被看成是一种承诺?答案显而易见。
核心能力可以总结为以下几点:
共情的听:耳朵&眼睛—右脑—融入和获取深层的信任;
跳出的分:左脑—拨云见日、去掉枷锁、自觉和使他觉;
启发的问:口—左脑—不给答案、激发别人大脑的智慧,最终聚焦目标,为呼唤建议行动做准备;
积极的回应:口&身体,再次回到右脑。这种应也不是直接回答,但也不能只问不答,所以是贡献体验、带入感受、并注入远景和信心的方式。
至此完成了一次右脑-左脑-右脑的平衡之旅。
S
Step,步骤
有了基础能力,怎么用呢?开始用时肯定是僵硬的,不妨循着听、分、问、应的顺序。但是过一阵时间,你会发现就像是练武功,像郭靖学的降龙十八掌,最后一招就是串起来打,打到任何一招都能穿插其他招式,就达到了游刃有余的程度。
这个步骤的部分,可以参照GROW模型,就是把前面四种能力串接起来的章法。如图:
这里贴上几个可以训练的问题,大家可以实际操作一下。
有助于领导人挖掘员工理想状态、目标的教练问题
1) 你想要实现的目标是什么?
2) 具体来讲都是什么?
3) 实现这个目标对你的价值和意义是什么?
4) 为什么你要实现这个目标?
5) 如果这个目标现在就实现了会怎样?
6) 这个目标对你来讲有多重要?
7) 如果目标不能实现会给你带来什么损失?
8) 出现什么样的情况后,你会知道你的目标已经实现?(你的目标实现的标志是什么?请列出1、2、3项)
9) 当你听到什么、见到什么或是感觉到什么的时候,你会觉得已经实现了你的目标?这样问的目的是引发对方的内视觉、内听觉、内感觉。当事人内在的清晰度越高,行动的推动力就越高,实现的概率也会越高。
有助于领导人厘清现状的教练问题
1) 你现在的情况是怎样的?
2) 再多说一点你现在的情况。
3) 除了你刚才说的……外,还有什么?
4) 我复述一下你刚才讲的A,是这样吗?
5) 问题A背后真正的起因是什么呢?
6) 为了达到或实现你的目标,你都做了些什么?
7) 阻碍你实现目标的因素是什么?
8) 为有效实现这个目标,你认为还欠缺些什么?
9) 你是怎么知道这些的?
10) 你对你现在的这些情况是怎么样一个看法?
有助于领导人引发员工给出实现目标对策的教练问题
1) 对于你刚才说的那个问题,你打算怎样去解决呢?
2) 你觉得怎样做可以更好地实现你的目标?
3) 如果你刚才那样做没有实现你的目标,你还会采取怎样的策略和步骤?
4) 你接下来所要采取的行动是什么?
5) 你打算自何时开始?
6) 通过刚才教练之后,你认为实现目标的可能性有多大?
7) 为实现你的目标,你都想到了哪些方法?分别是什么?
8) 支持你实现目标的资源都有哪些?
9) 如果你现在的资源不能支持你达成目标,你认为还需要哪些资源?
10)为了使你目标实现的把握性更大,你还会开辟哪些通道?再多准备哪些资源?
T
Toolkit,工具
最后, Tookit。用以帮助我们在看似简单的事物表象之下,探求潜藏的真相。
如上图的几个动态的小工具,是用来做深挖的。我有时会在自己的团队里用,现在常用的是萨提亚的工具,当然如果你用马斯洛的那个,一层层挖也可以。具体的使用过程不再赘述。
我们也都在教练式的路上行走着,分享了这些,最重要的还是回到基本点——要有教练的信念、辅以教练的技术、多复盘多实践,让教练式的沟通和辅导成为工作的一部分,生活的一部分。
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