读书笔记01介绍了费迪南德·F·佛尼斯《绩效教练——获得最佳绩效的教练方法与模型》一书中关于提高员工绩效的正确信念，本篇继续介绍这一套简单、实用的教练流程。
01笨蛋，就是缺乏反馈！
维吉尔·罗兰收集了8000名经理对如何改善管理工作的回答，所有答复可以划分为4类：
1.我们需要知道，上级期望我们做什么。
2.我们需要知道，在履行职责和行使管理职能时，预计可以得到的自由度。
3.我们需要知道，上级对我们工作绩效水平的期望。
4.我们需要知道，我们在管理中表现如何。
缺乏指导或反馈这么简单的事情，竟然是阻碍员工整体绩效提高的障碍。
作者费迪南德·F·佛尼斯在全球范围内搜集了25000名主管及经理对“员工何以不做份内之事”的回答，可以分为16项：
1.他们不知道该做什么。
2.他们不知道如何去做。
3.他们不知道为什么该做。
4.他们认为自己在做的就是该做的（因为缺乏反馈）。
5.有些超出他们控制之外的障碍。
6.他们觉得那样做行不通。
7.他们觉得自己的方法更好。
8.他们觉得有些事情更重要（轻重缓急问题）。
9.做事没有积极结果。
10.做事会有消极结果。
11.不做事会有积极结果。
12.不做事不会有消极结果。
13.个人局限性（能力不足）。
14.私人问题。
15.忧虑（他们担心未来会有消极结果）。
16.没有谁能做得来。
可以看到，只有两条跟员工的内在缺陷有关，大多数都是因为沟通出了问题，即缺乏指导和缺乏反馈。
毫无疑问，给出具体反馈是最迅速、最经济而又最有效的改善绩效的干预方式。
基于上述发现，针对这16个导致糟糕绩效的原因，作者提出的反馈流程如下：
第一步，中性反馈。把糟糕绩效告诉员工并要求其改正，跟进是否得到改善，如有改善则加以强化。
第二步，继续中性反馈。如果没有改善，把糟糕绩效告诉员工，询问原因，询问采取哪些具体行为可以改变这种绩效。如有需要，提供帮助。跟进是否得到改善，如有改善则加以强化。
第三步，教练分析。如果没有改善，运用教练分析技术发现原因，并采取措施加以消除。
第四步，教练面谈。如果糟糕绩效是由员工主观意愿造成的，则使用教练面谈法让其改变主观意愿。
教练分析方法提供了详尽的步骤，帮助管理者查明造成糟糕绩效的原因，以及应该采取的正确举措。
这一系列步骤分为两个部分。
第一个部分，是分析3个导入性问题，分别是糟糕绩效都是什么，是否值得付出时间来纠正，员工是否知道自己绩效不佳。
在寻找糟糕绩效时，要注意必须是可以观察、讨论和管理的具体行为，不要陷入宽泛的评价。可以采用工作抽样技巧，发现不佳行为发生的频率。
在分析是否值得付出时间来纠正时，要从这个行为是否与工作相关、是否重要、是否时常发生三个方面考虑。如果不重要，就不要在这个问题上浪费时间了。
第二个部分，是分析前面提到的前15个问题。这些问题覆盖了调查所发现的导致糟糕绩效的几乎全部原因。
对于What/Why/How/优先级/方法（15个问题中的1-4、6-8、15）等缺乏沟通这类问题，主要采用告诉、说服、培训等方法。
对于存在障碍导致员工绩效低下的问题（第5个问题），要尽量提前发现障碍并教会员工规避障碍，同时鼓励员工发现障碍时要及时寻求帮助。
对于结果与行为不匹配造成的问题（15个问题中的9-12），经理务必要站在员工的角度来解读什么是积极结果，什么是消极结果，并且用积极结果来鼓励正向行为，用消极结果来改变负向行为。创造积极结果，如设立多个中间节点，多口头表彰，多举办竞赛，多准备小奖品等。制造消极结果，如频繁询问工作的具体问题，给予警告，分派不喜欢的工作，给予较低的评估分数，拒绝调职申请等。
对于员工因私人问题影响绩效（第14个问题），如果是紧急情况，那就容忍该问题直到其结束，但如果员工因私人问题持续影响了绩效，就需要明确要求员工改善。
排除上述问题后，如果员工想干，但因其内在能力不足（第13个问题），也不能通过培训得到提高，就该调岗或开除。如果是员工自己不愿意做，那就需要采用“教练面谈”流程，重新引导员工的行为。
面谈前要做好充分准备，事先明确员工现有绩效的客观情况、希望改变的行为等，面谈时选择没有其他人和其它事干扰的场合，留够充足的时间。
第一步，就问题达成共识。这是教练面谈流程中最关键、最重要的环节，需要花约一半的时间。只有达成一致，才能解决问题。但现实中，这也是最容易忽视的环节，很多时候，员工自己并不清楚自己的绩效，如果忽视这一步，那就会失败。
为了达到目的，你需要提前准备好：员工错误行为是什么，这些行为对公司和他人会造成什么影响，如果不改善员工会承受哪些后果，以及期望的行为是什么。
第二步，共同探讨可行的解决方法。这一步将为员工增加可以选择的备选方法，因为员工或许并不了解改善绩效问题所需要的方法。
这一步，最好让员工自己提出解决办法，如果员工提不出，经理需要启发员工，通过引导式提问，让员工发现新方法。
需要注意的是，这一步是要尽量列出可能会有效的方法，不要去讨论、评判方法的可行性，因为这会抑制提建议的行为。
第三步，就采取的举措达成一致。也就是要明确采取哪些方法，什么时间采取行动。这一步，仍然要采用思想传输的方法，经理不要直接告诉员工答案，而是要通过引导式提问，让员工自己说出他想采取的举措，这可以避免员工没有准确接收到经理想法的情况。
第四步，实施跟进，确保商定的行动得到落实。在所有工作中，失败的第二大常见原因是缺乏跟进。在绩效改进方面，要及时跟进的原因是：
如果员工绩效得到改善，跟进的目的是通过反馈、强化（如口头表彰）来维持绩效。
如果员工没有改善，跟进的目的是通过问“我该怎么帮助你”，来提供反馈，或发现并消除影响绩效的原因。
第五步，强化取得的任何成就。表扬员工的进步或给予其奖励，是对其成就的一种强化。要注意及时进行强化，越早影响就越显著。不要忽视小成就，对小成就的强化会带来更多的小成就。当员工的行为达到期望时，就要逐渐减少强化的频率。
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