NCP疫情，用“黑天鹅”事件来形容，再恰当不过了。什么是黑天鹅事件？
在发现澳大利亚的黑天鹅之前，17世纪之前的欧洲人认为天鹅都是白色的。但随着第一只黑天鹅的出现，这个不可动摇的观念崩溃了。由此，我们也用黑天鹅事件来比喻那些发生概率极小，但一旦发生，将产生影响重大、可能颠覆过去认知的事件。
那么，“黑天鹅”事件发生的概率极小，小到几年甚至几十年都可能遇不到，那是否就意味着我们可以对此不作任何防备。并非如此！因为一旦在黑天鹅事件中没有任何防备，后果可能是毁灭性的！
比如2008年的次贷危机，整条华尔街都认为次级贷款不存在风险，甚至看空者还被当成了笑柄。但最终，次贷危机掀起了全球性的金融危机，甚至强如雷曼兄弟这样的金融巨头，百年基业毁于一旦！
而这次的疫情，对全中国而言，可以算得上是一次非常重大“黑天鹅”事件。很多头部企业家都纷纷表示，即使贷款发工资也只能撑3个月。谁能料到，行业巨头，在黑天鹅事件面前竟如此脆弱，更不用说其他中小型企业了。
春节长假通常为7天，这已经被我们视为一种常态了，因此没有一家企业会提前意识到，一场疫情会让企业停工如此之久。最终，我们只做了停工7天的准备，并没有预见到停工一个月甚至更长时间可能产生的后果。这也是很多企业无法支撑下去、甚至破产倒闭的原因之一。
也正是如此，“现金为王”一词又被很多人提起。因此，疫情过后，活下来的企业必定会更重视企业的现金管理能力，提高自己在“黑天鹅”事件中的生存能力。
那么，企业通过哪些方法可以提高自身的现金管理能力呢。笔者认为可以从以下几个方面入手：
我们永远无法预测危机会在什么时候发生，而一旦发生，现金就直接关系到企业的存亡。可能有的企业会认为，持有较多现金会放缓企业的发展。甚至有些企业过于激进，大肆对外扩张或投资，导致持有的现金非常少。
但是一旦发生危机，现金不仅可以救企业一命，甚至会带来新的机遇。股神巴菲特就非常喜欢持有大量现金，因此能安然度过2008年的次贷危机，同时还能在危机中抄底大量的优质企业，为后续的财富增长奠定基础。
当然，在通胀的环境下，持有大量现金也确实会产生一定的机会成本。因此，企业可以视自身能力，将持有的现金用于一些短期、稳健、容易变现的投资，例如债券、货币基金、套利交易等，甚至是一些低估的指数基金或股票，这样在遇到危机的时候可以迅速变现以应对。
首先就要求企业能够准确地将现金进行分类。在笔者过去的审计工作中发现，很多中小企业往往不重视、甚至是不编制现金流量表。连自己企业的现金流来去都搞不清楚，就无从谈现金管理了。
从财会的角度来看，现金流分为三类：经营活动现金流、投资活动现金流、筹资活动现金流。这三类现金流中，最重要的是经营活动现金流。
如果一家企业经营活动产生的现金流入减去现金流出为负数，那么这家企业就好比一个需要依靠输血才能存活的人，必定是不健康的。
例如贷款发工资，就是因为没有足够的经营活动现金流入，只能依靠筹资活动现金流入来支撑经营活动现金流出，自然是不能长久的。
当然，这并不是说其他两类现金流就不重要。比如投资活动现金净流出每年不断增加，而经营活动现金净流入却不见增长，这可能代表着企业对外投资或者扩张是失败的。
再比如，如果经营活动现金净流入小于筹资活动现金流中的“分配股利、利润或偿付利息支付的现金”，那代表着企业赚到的钱可能还不够支付银行贷款利息，一些企业这时候会通过借新还旧的方式进行输血，但如果遇到黑天鹅事件，企业可能会瞬间就崩塌。
这次疫情中，餐饮行业首当其冲，一方面是因为无法开业导致没有经营活动现金流入，另一方面是因为高额的经营活动现金流出。
例如房租、员工工资等，即使不营业也必须支出，这一类无法避免的成本就属于固定成本。固定成本越高，通常企业的经营风险也越大。
我们可以通过一个例子来说明。假设某企业生产一种商品，售价10元，成本7元，该企业每个月可以销售10万件，企业每个月的固定成本为20万元。
那么企业每个月的营业利润=（10-7）*10万-20万=10万元。
如果此时销量降低30%，每月营业利润=（10-7）*7万-20万=1万元，营业利润降低了90%，降幅是销量的3倍，我们也将这3倍称为经营杠杆。
如果销量降低34%，企业立马就会由盈转亏。但如果每个月的固定成本降为10万元，销量降低30%，营业利润降低幅度为45%，经营杠杆为1.5倍，经营风险也会更低。
那么，企业如何降低固定成本呢？
一种做法就是将固定成本转化为变动成本。例如改变员工的工资结构，减少固定工资，让员工的收入与销量或产量挂钩，又或者采用灵活用工、业务外包等模式。
例如，劳达财税的一个客户，将核心的财务工作（如报税、资金管理等）保留在企业内部，而将记账这一较为机械性的工作进行了外包，因为是根据凭证量进行收费，在业务大幅减少的情况下，记账费用也会大大降低。
当然，转变成本形态并不能消除风险，而是将风险转移给了其他方，因此企业要权衡其中利弊。
前面讲了现金流的三个分类，资本性支出则是体现在投资活动现金流出之中，最典型的就是购置固定资产。大额资本性支出会消耗大量的现金，甚至会要求企业通过贷款来满足这部分支出。
如果购置的固定资产，无法在后续产生足够的经营活动现金流，比如刚购买了生产线就遇到了疫情而停产，那么企业很可能就会陷入现金流危机。
因此，将购买行为转变为经营租赁或者融资租赁的形式，可能是比较好的缓解资金压力的方式。
虽然在租赁的期间，租赁费用无法避免，但是可以避免一次性的大额现金流出，企业短期内可以腾出更多的现金，以便做好后续资金安排。
建议企业在寻找供应商时，将账期也作为重点考虑因素之一，并且一旦与供应商约定了账期，就必须充分地利用。
笔者曾经遇到过一家企业，与供应商明明约定了3个月的账期，但是却完全没有利用，采购的商品一签收就立即付款。
供应商给予的账期越长，就意味着从供应商处获得了更长时间无息的贷款，部分的现金流压力也随之转嫁给了供应商。
如果此时能够再提高应收账款及存货的周转率，那么将可以大大降低企业经营活动所占用的现金，为企业释放大量的现金流。
企业通常有两类投资者，一类是债权投资者，比如从银行贷款，银行就是债权投资者。另一类是股权投资者，也就是我们常说的股东。
债权投资占比越高，则企业的财务杠杆也越高，财务风险也就越高。
本文开头提到的美国次贷危机，高财务杠杆也是其发生的原因之一。当时很多根本无法偿还贷款的人，仅需要签一份合同，就可以从金融机构全额贷款购买房产，因为购房者和金融机构都坚信房价会持续上涨，即使购房者偿还不了贷款，只需要将房产出售即可。
但一旦遭遇黑天鹅事件——比如房价下跌，房产的价值将无法冲抵贷款本息，而贷款者也无力偿还贷款，次贷危机也就应运而生。
而对于企业来说，财务杠杆在顺势中，确实可以帮助股东赚取更多的利润，但是在逆势中，企业也可能毁于财务杠杆。
即使在发生疫情的情况下，支付债务利息以及偿还到期债务本金的现金流出是无法避免的，但是股东的股息红利可以仅在企业盈利的时候进行分配。
企业不能一味地追求对股东的高回报率，而忽略了债务的这一风险。特别像前文提到过的，如果企业的经营活动现金净流入还不够偿还债务利息，如果此时再遇到银行停贷或抽贷，瞬间就可以击垮一家企业。
在本文的最后，附上一句马克·吐温的名言：
“让你陷入困境的并不是无知，而是你深信不疑的谬误。”同时也祝愿我们能早日战胜疫情！劳达财税团队将与你一起，共克时艰、共渡难关！
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