即使是最优秀的主管都无法取代糟糕的员工管理原则和实际做法。今天许多管理者喜欢在口头上过度强调主管的重要性，这种做法可能有害，因为有时候管理层误以为他们因此可以卸下管理员工的责任，只要张口督促主管把工作做好就成了。
第一线主管（不管称他们为“领班、组长、科长”都好）能帮助管理层了解员工的需求，以创造最高绩效。员工的工作能力取决于主管的规划能力，员工的工作绩效究竟是卓越还是平庸，也要视主管在培训员工和安排职务上的表现而定。
第一线主管必须好好安排工作进度，让工作能够平稳地进行。
他必须确保员工有完成工作所需的设备、合理的工作环境，同时也能和同事一起在有组织的团队中工作。
他也须负责让员工具有工作意思和能力。
他必须为自己所督导的小组设定工作目标，但目标必须以企业整体目标为依据，同时根据小组目标和每位小组成员一起发展出各自的绩效目标。
他还必须承担起安排职务的主要责任，并且应该负责在第一线发掘团队成员的领导潜力。
这种混乱的状况，有一部分从这个职位设立之初就埋下了种子。
主管就好像混血儿一样， 一部分源自于“师傅”兼老板的古老传统。1880 年，在新英格兰担任第一线主管的是真正的企业家，他们通过投标的方式获得生产某种产品的权利。他们雇佣并组织工人进行生产，从授权数额与实际成本之间赚取差价。
但另一方面，主管工作也有一部分源自于以前带队挖水沟的工头，或是纤夫的领队，因为他们是负责在队伍最前面带头高喊：“一、二、三，拉！” ， 设定工作的步调。
今天主管工作混乱的原因：
换句话说，问题不在于主管的控制幅度，而在于管理责任的幅度。他要负责太多事情了（根据美国陆军最近的研究，一般生产线的领班要负责41件不同的事情） 。同时，他既没有权威，也没有地位，更没有时间来承担责任。
缩小主管负责的单位规模不但没有办法解决问题，反而会令问题更加恶化。唯一解决问题的方法是合理规范职务内容。
主管在履行职责时：
首先需要的是为自己的活动制定明确的目标，而且目标必须直接聚焦于企业的经营目标。
和所有真正的目标一样，主管的目标一方面需要涵盖从经营成果出发的目标，另一方面则必须能实践基本信念和原则。因此他们必须在眼前的需求和长远的需求之间有所权衡。
为了达到这些目标，主管除了承担责任，也必须有相对的权力。他需要了解公司的运营、结构、目标和经营绩效，否则他自己的目标必然缺乏意义。他需要掌握能达到目标的方法，同时根据达成目标的状况来衡量他的绩效。事实上，达到部门目标所需的一切都应该由他来掌控，否则他就无法承担主管的责任。
其次，企业必须提供主管充足的升迁机会，并且根据明确的绩效标准，制定合理的升迁制度。
主管最严重的不满大概莫过于缺乏升迁机会了，而且也难怪他们会抱怨。有几项调查显示，高达七成的主管承认，无论他们在工作上表现得多么出色，都完全看不到任何升迁机会。
如果希望主管在员工管理上有好的表现，升迁机会就非常重要。升迁机会的多寡决定了企业能否激励主管追求最佳绩效，还是主管们只求明哲保身，过关就好。企业不见得需要使每一位主管都得到升迁，无论我们怎么做，真正能升上去的比例总是有限。但重要的是，必须让主管知道，表现好的人还是有机会升迁，不要让他们觉得无论在目前的岗位上表现是好是坏，都不会影响到未来前途。
在美国，主管的职位既代表了员工的升迁机会，代表他们已经踏出了晋升到管理层的第一步，同时也说明了企业中没有阶级之分，也没有阶级斗争。
正因为如此，企业应该提拔基层员工成为主管，如果不让基层员工有机会升为主管，将严重打击士气，就好像不提供主管升迁机会一样， 违背了社会基本信念。
培养主管最好的方法，莫过于在团队中工作的实际经验。
今天的企业很喜欢招募初出茅庐的大学毕业生来担任主管工作，基本上，这是不负责任而违反社会信念的做法。把较高层的管理和专业职位保留给以“储备干部”的名义招募来的大学毕业生，也同样不合理。
因此培养管理者应该从主管着手。当中层主管职位和技术职位出缺时，必须充分考虑以主管替补的可能性。
想要培养工业工程、质量管理和生产规划方面的专才，最好先看他们在第一线主管工作上能否展现卓越的绩效。能干的主管可以从训练课程中获得所需的一切专业技术知识， 但是对这些工作而言，最重要的知识一了解组织，了解员工、主管和运营主管的需求，以及了解在整体运营中技术工作所扮演的角色等一一只有借着担任第一线主管，才能学到更多。
最后，主管需要拥有管理者的地位。他的职务本身必须深具意义，也必须有足够的重要性，因此他能代表下属在上司面前发言，同时管理层也愿意聆听他的意见，并且重现他的话。如果必须经过特殊安排，才能让管理层听到他的声音，就显示主管的职务可能缺乏适当的组织。
主管工作必须是真正的管理工作，主管必须担负起大部分的管理责任。
主管必须是个真正的管理者，必须担负起规划和决策的重责大任。的确，他们的工作目标必须直接源自企业目标，同时必须根据他们对于企业绩效和成果的贡献来衡量他们的绩效和成果。
主管必须能够控制履行职责时所需的活动，也必须有充足的人力来处理相关事务。
如果他真的善尽职责的话，他根本不可能抽得出时间来填一大堆印好的表格——公司需要找个职员来帮主管填表， IBM 就为主管配了这样的帮手，他们称之为“收发员” 。
主管也没有什么时间为下属进行例行培训，传授老手的工作经验。他需要一位或多位培训员的协助，也就是IBM 的“工作指导员”。
主管也需要技术服务。他可能需要工业工程、工作方法与成本会计方面的协助，可能也需要有人帮他追踪进度，了解工具供应或机器维修状况。这些都是主管需要的服务功能，应该由自己的下属来承担这部分的资任，因为主管是需要为最后绩效负责的人。
主管负责雇佣、推荐、解雇、培训、提升人员及规划进度，同时负责处理他的单位和公司之间的所有关系，例如与人力资源部门之间的关系。当然，所有关于人的决策都应该先经过上司核定一这个规定适用于每一位管理者所做的人事决策，而且下属必须有申诉的权利。但是，决策本身却必须由主管来做，否则就是有责无权了。
主管的单位规模应该要比目前大。当然， 实际的规模会随着职务状况有所不同，但是整体而言，主管单位的规模应该比目前扩大至少两三倍。如此一来，主管才有充分的分量在面对管理层时代表员工发言， 也防止主管只是一味“ 督导” 下属。而必须实施目标管理，通过慎重安排职务、员工培训、工作规划来管理下属。
如果主管负责真正的管理工作， 如果他能有助手分劳，如果他能掌握实权，如果他的单位规模够大，那么主管工作将再度变得可以管理。他也将有更充裕的时间和员工一起工作，更清楚自己的工作重点。
更重要的是，只要合理安排主管的职务，让主管晋升到负更大责任的管理职位就变得顺理成章了
今天（注：指70年前）的主管在与下属面对面相处时，是个卓越的管理者。但是他还不懂得如何通过设定目标、通过组织工作和职务，以及通过完善的规划来管理，换句话说，通过构成管理的要素来管理员工，而不再通过人际关系来管理员工。然而一旦提升到负更大责任的管理职位，他就必须有能力管理这些要素，具备设定目标、组织和规划的能力。即使是规划完善的督导职务，重心仍会放在与员工面对面的关系上．但是其中依然会包含充分的概念性、分析性、整合性的管理工作，可以训练主管为担负更大责任做准备，并且检验他的实际绩效。
当企业希望促使员工达到最高绩效时，他们需要的是管理者，而非主管。
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