现代零售业在国内以超常规的发展速度打破了消费品分销渠道原先的动态平衡，尤其是外资卖场，简直成了KA（重点零售客户）的代名词。KA卖场不仅冲击着固有的零售渠道，而且不断地向上游供应商攫取着经营以外的利益。经销商在与这些KA客户的往来中，很难达成自己原先的期望，一个根本原因就是经销商缺乏KA客户运作经验，不了解大型零售商的游戏规则，以及掌握不住零售渠道变化的节奏，不懂得如何管理KA客户。
“求人”不如“求己”
主动原则是管理不变的核心，营销界提出的管理形式种类繁多，如销售管理、客户管理、分销商管理、渠道管理等，似乎都体现着管理方对受管理方的约束和控制。然而，这种管理局面将在KA客户管理中被彻底颠覆。
对KA客户的管理绝不是对其的控制，因为对方就是在利用自身较高的市场消费份额的强势地位来打破供应商的控制，从而建立反制约供应商的能力和条件。经销商对KA客户的主动性影响力随着后者的壮大愈来愈弱，控制型的客户管理不具可操作性。所以，在现实意义上，经销商进行KA客户管理的实质就是：根据KA客户的需求调整自身组织的经营行为，使之成熟和高效，并能够得到KA客户的尊重。
“求己”求什么
一些外资企业的市场部将经销商细分为流通渠道批发商、终端渠道经营商和KA渠道服务商。这种以渠道特性为区别的定位比较具有实际操作意义，同时也佐证了“经销商即为渠道商”的说法。
几年前，终端零售商的崛起使一大批传统型经销商被迫退出商业圈，生存下来的经销商也从以往的“坐商”彻底转变为“行商”。现在，围绕着KA渠道资源的竞争必然造成经销商之间的再次“厮杀”。这次较量不会只是在产品、价格、资本这些简单层面上进行，输赢更多表现在对KA客户的经营管理能力上，以及管理模式变革的速度上。
销售权重决定投入力度
南京某经销商针对外资KA卖场，几乎是每两个门店就安排一个业务代表。这个业务代表大部分的工作就固定在这两个卖场里，与门店上上下下混得烂熟，几乎所有问题都能够在第一时间里解决。该经销商在这些卖场的销售是其主要竞争对手的两倍以上。拥有巨大的销售规模，这是KA客户相对于普通客户更需要投入较多管理资源的主要原因。
现阶段经销商在KA卖场中有两个尴尬：出不了量，甚至还不如在当地中型终端的销售；或者是费用投入产出比严重失衡，尽管销售量不错，但扣除费用投入后的毛利率远低于地方终端。此种矛盾的凸显，主要是因为经销商对KA客户的经营特性缺乏了解。
KA卖场非常注重品类管理，将有效市场占有率作为经营目标，因此对能够为其带来市场占有率的供应商和品牌有明显的倾向性。一般情况下，在KA卖场排在本品类前两名的品牌，销售量和销售额的总和要占全品类的50%以上。排名越靠后的品牌或供应商，得到卖场的支持也就越少。要跻身强者之列，光靠常规的方式几乎是不可能的，必须在KA卖场投入更多的管理资源。
另外，KA客户绝不是“浑身是宝”，并不是对其任何时段、任何位置、任何方式的投入都会有相应的产出。比如，同样是做一期DM，有节庆日的档期客流肯定要大于普通档期，尽管卖场收取的促销费是一个标准，但效果就相差许多。因此，经销商如果不加强费用管理和细致地做好分析，再多的投入十有八九都会打水漂，只是相当于为KA客户做了一次“费用支持”。
组织化对抗
尽管谈了那么多经销商与KA客户合作的重要性，但绝不能回避两者间相对抗的客观实际。利益永远是商业参与者追求的目标，无论进退，博弈总会时时发生。
虽然供应商只能见到KA客户的采购或卖场部门课长这个层面上的人，但并不是只和这些人发生对抗，真正与供应商对抗的其实是KA客户的整个组织。
例如：某经销商五一节在某KA系统的5个门店做一期DM海报促销。经销商的业务经理与卖场总部采购商定，同时在每个门店半价（标准价是2000元/期）买一期主通道堆码陈列，并签订了相关的促销协议。不料在落实协议时，在生意最好的一号店遇到了麻烦：一号店临近河道，几天前发生了岸堤塌陷，为了安全疏导客流，当地有关部门规定近期店内不允许设置堆码。
经销商业务经理得知此事后，立刻致电卖场采购，口头约定在一号店取消堆码。然而一个月后，经销商财务收到卖场发票退件函，称发票金额相差1000元，经销商只能凭修正金额后的发票在下个月的办款日结算货款。原来，采购忘了通知卖场的稽核组一号店未做堆码之事，从而造成经销商货款发票金额与卖场应付货款金额的差异。采购表示这是他的工作失误，以后经销商可免费在一号店做一期堆码陈列，但按卖场内部规定，此次货款结算不能更改。
在这个案例中，如果经销商业务经理在原约定发生变化后，与对方采购重新修订促销协议，或者经销商财务知道促销活动变动后，及时向业务经理索要修正后的促销协议，这次导致回款延期一个月的事故就不会发生。
由此案例可见，面对组织严密和内部管理程序系统化的KA客户，经销商必须通过加强组织管理、健全各项内部工作程序来应对，一个人就可以包打天下的格局将不再重现。
向KA学习
对于现代经销商来说，学习能力是组织管理的基本要求之一。与普通城市终端相比，KA卖场的竞争优势不仅体现在经营规模、运营技术上，在管理创新和信息运用上要更胜一筹。因此，经销商组织与KA卖场这样的客户合作时更要珍惜学习的机会。
我们在KA客户那里至少可以学到下面几个内容：
·品类管理和库存管理；
·对数据重视的态度和数据分析方法；
·按程序做事而不是按感觉做事；
·拥有消费者就拥有发言权（经销商可以理解为拥有客户就拥有发言权）。
以上都是传统客户管理中得不到的知识。笔者认为，有效的客户管理产生的信息流是双向的。
KA管理的执行要求
应对速度快
做过KA渠道管理的人都知道，KA无小事，KA发生的问题绝不能拖延，因为与KA客户的合作不是一锤子买卖，回避不是应有的态度。由于许多资源掌握在对方手中，凡是已经承诺的事必须按约定要求来兑现，失信的代价更大。如果答应不下来，当即回绝并非下策。对KA客户说“不”，也是一件很正常的事。
沟通正式化
KA客户的工作人员接触的供应商很多，每天的工作量和工作强度特别大，对一件事的关注时间很短。经销商组织在与其沟通时，要尽量以书面的形式进行，即使是会谈，也要在事后主动补交会谈纪要，以备查证。
书面沟通中，凡是涉及需要对方执行的描述要越详细越好，避免产生理解上的分歧，时间、数据、对象等项目务必明确。
准备充分
事先最好多准备几套方案，以便第一方案未获对方通过后，能及时提交备用方案。匆忙间做出的方案在训练有素的KA采购那里只会输多赢少。杜绝“只带着脑袋去谈判”，相关资料越齐备，谈判成功的概率就越大。
勤拜访，多接触
一个经验老到的KA销售经理说，对这样的客户增加一次拜访未必能增加销售，但减少一次拜访肯定会减少销售。这一点与传统客户管理有相通之处，都是在强调客户管理中拜访的重要性。
经销商必须清楚，对KA的管理不能只是管理的重复和量化叠加。在渠道变革中，我们无法用那些满足传统客户特性和需求的管理方式，来应付KA客户管理，必须对管理进行革新，认真地总结出KA客户管理的难点和疑点，通过具体、实际的分析，顺时顺势作出调整。
联系客服
