为何企业要做营销体系变革LTC流程优化再造呢？本质是用规则的确定性来对付结果的不确定；用流程来复制企业过去的成功实践经验；用流程来堵住一些风险漏洞；用流程来拉通拉齐各个部门墙以洞穿部门墙......而且流程要以客户需求为中心，端到端横向拉通，纵向整合，流程要尽可能简单高效，以多打粮食为目标。所以90%的企业，其营销体系及流程是急需进行变革升级的。
以华为为例，正是华为持续地在进行管理变革与流程优化再造，才在管理上获得了核心竞争力，提升了管理效率，激活了组织，进而表现出极强的战斗力。华为的员工文化层次很高，很聪明，但如果不规范管理，那么，主意越多，人心越乱，管理就越没有希望。必须提高单位时间的效益。怎么提高效益？就是简化管理。有管理进步的愿望，而没有良好的管理方法与手段，必定效率低下，难免死亡。作为国人全资的一家大型企业，华为有着相当大的规模，且业务量和复杂程度都非常高，那么华为的流程管理是如何进行的？
首先，大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出，从而工作可以遵从成功实践总结而成的流程高效地运转起来，提升了组织协同效率。举例子，人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。
从本质上来说，流程是组织价值创造的机制。
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。
管理的目的就是从端到端以最简单、最有效的方式实现流程贯通,建设流程化组织。
这个端到端，就是从客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。华为把各模块管理体系都进行了变革，包括IPD、LTC、ITR、IFS、ISC、IHR.....
其中销售流程LTC（leads to cash）是从线索到回款、端到端公司运作的主业务流，承载着公司最大的物资、资金流和人力投入，LTC是是公司级面向客户的主业务流程之一。LTC流程不是简单的流程优化，是从客户视角出发的业务流程重构。
如何通过“流程”提升协同效率和创造价值？
我们诚易达管理咨询在给很多企业做咨询的时候见到很多公司常常会面临着许多这些问题，如：
1、发现不了项目机会，没有足够多的项目来支撑销售目标；
2、打项目最终变成了简单粗暴地打价格战，利润空间被压缩的所剩无几；
3、一旦启动了大项目，整个公司乱成一团，协同效率低下，没有合力；
4、当要做项目的时候才突然知道是哪个客户负责这件事，再做客户关系根本来不及；
5、 辛辛苦苦好不容易做了项目，但最后项目最终核算是亏钱的。
6、签下合同，做了项目，但是交付存在各种各样问题，加上客户关系支撑不足，要不回来钱，回款成了大难题。
其实出现这些问题的根本原因是没有形成适合的销售管理运作流程机制。那销售流程对效率的提升体现在哪里呢？我们曾遇到过一个客户，这个公司规模两个亿左右，公司内部有2位优秀的销售，他俩的销售贡献是整体销售额的百分之七十，其他十几个销售只占百分之三十。但他们公司这些年的业绩基本上是处于停滞状态，最大的原因就是，单靠少数两个人的年度业绩贡献就只能是这么多，公司又没有很好流程和机制把他经验复制起来，招了不少新销售，但进步很慢，贡献不出相应业绩，而且更关键的是，万一这两个人离职了，怎么办？如果您们公司是这样，您该怎么办？
盘点一下所有的管理方法，我们会发现LTC（leads to cash）流程可以很好的解决这些问题，即管理从线索到现金再到回款的整个全流程（它的本质其实就是从我们最开始获得线索，线索机会，到提供解决方案以及签订商务合同，再到项目的交付或者合同的交付以及回款整个销售全流程），把成功实践经验总结成流程，基于流程构建相应组织（包括铁三角组织），在这流程和组织框架/骨架上，持续赋能提升组织销售能力/添加血和肉,从而整体提升整个营销组织战斗力。
流程的意义在于能够指导那些普通人按照要求，一步一步达到那些优秀销售的80%的销售能力，这样企业的扩张也可以放开手脚。华为的人均效益从2008年的100多万增长到现在的400多万，最核心的就是得益于销售流程的推广和完善。人均效益的增长得益于每个销售人员都知道自己该在什么时候做什么事情，流程的意义在这里就是将优秀能力复制。
那么营销体系变革与LTC流程再造的核心是啥呢？下面简单总结些干货分享给大家：
LTC流程关键节点
1.管理线索
如何将销售流程落地呢？第一步，管理线索和机会点，将这两块放在一起就是发现项目、抓住项目的过程。对于大多数企业来说，这是他们在学习LTC流程的时候最应该学习的部分。通过这个流程，我们希望可以梳理并规范销售活动，扩大项目入口，从而提高拿下项目的成功概率。
线索(Leads)，是指特定客户在一定的时间窗中对特定产品或服务的潜在购买意愿，这种购买意愿最终可能带来商业机会。那如何管理线索呢？第一步，扩大喇叭口、收集和生成线索。很多激进一些的企业甚至采用全员营销的手段来扩大收集线索的入口，但只是收集这些线索并不够。我们诚易达咨询遇到的很多客户会进入一个误区：项目不够就把所有的线索都当作项目来运作，但是并没有产生实际的销售增长，还把整个销售团队都累得人仰马翻，很明显是缺少了验证和分发线索的步骤，怎么验证线索呢？
很多线索都是客户的潜在需求，要验证这些潜在需求，首先就要确定价值。线索管理本身也是一种投入，需要投入人力和物力去孵化它。如果价值很小的话，就没有意义从线索就开始管理，所以线索验证第一步就是估算这个线索能带来多大价值的项目。
确定价值后就需要用“错位验证法“来验证线索的真实性：由线索提交人以外的其他人员与该客户对接人以及不同层级的客户相关人进行多角度确认，避免单点沟通导致误判和信息误传递。验证到有价值又真实存在的线索之后就要分发线索，分发线索就是把这个线索安排给一个确定的销售人员作为责任人，责任人要对这个线索的跟踪和培育负责。
2.管理机会点
LTC流程关键节点——管理机会点
一个线索培育成熟之后就形成了机会点。机会点可以来源于线索，也可以是直接获取到的。与线索相比而言，机会点不仅仅是潜在的购买意愿，机会点是客户已经有了确定的预算，并且已经明确了购买意愿。
管理机会点的第一步是验证机会点，这与线索里的验证是不一样的，线索验证是还原并验证信息的准确性，而验证机会点则是一个决策点。同时要对机会点进行综合评估，看这个机会点有多大的把握能把项目做成。
所谓综合评估，就是这个点的输入要由整个销售项目团队以及相关的职能团队来共同完成。客户线负责评估客户关系、决策链，解决方案负责人分析客户需求、解决方案以及竞争情况，交付负责人分析项目的可交付性和交付风险。把这些评估归纳汇总，提供给决策人，由决策人评估总体把握度来决定立项不立项。立项决策是做营销项目管理的一个最关键的控制节点，建议大家做销售流程的时候优先和重点考虑优先落地这个环节。
立项决策第一个好处就是筛选项目，将成功率高的项目挑选出来，聚焦投入保证成功。第二个好处就是从项目运作和业务流上看，这个决策点相当于是对你营销团队的一次模拟考试，关于决策点也有非常多的方法论和工具来支撑，比如对于客户关系有：痛苦链、客户权力地图、鱼骨图等；分析竞争有：雷达图、竞争沙盘；交付项目有：交付AB项、禁止条款checklist等。我们需要重点把握的是ATI这个决策点，想提高把握度，在这之前就需要把功夫下足，把项目策划好。
标前引导。顾名思义，就是客户发标书之前，以解决方案为核心对客户进行全方位的引导，将自己的优势预先埋进客户的标书。我一般给客户做咨询时特别主张动作最小化，那么往往就会有客户认为，这个行业不做招投标是不是就没必要引入标前引导了？然而没有招投标不代表客户没有比对的一个过程，客户在确定购买的那个东西在他的脑子里面成型之前，对客户的引导都属于标前引导。标前引导其实是LTC里面最能提升项目成功率的控制点之一。
制定并提交标书。这个决策更大意义是保证答标的质量，这个环节是直接指向销售的，而决策的依据是评审，这就需要各个职能团队调用他们的能力来确立专项评审责任人，这个层面的主要意义是质量控制，保证标书质量。
这个环节就要明确两个前提：第一，整个公司都要导向以项目成功为第一要务，其他任何所谓的本职工作都要给业务让路。第二，明确评审不是审批，评审人只有权力给出评审意见，单个职能环节的评审不通过并不影响提交决策。
对于要不要做制定并提交标书这个环节的建议是：判断依据不是是否参加投标，而是在给客户拍定销售包的时候，需要用到多个功能团队来保证不出差错的情况下，就需要做这个环节。
谈判生成合同。在签订合同之前，合同怎么签？是不是能签？这又是一个决策评审点。与前面制定提交标书的评审过程和方法差不多，用职能团队的专业能力来保证合同签的质量足够高，这就可以避免合同乱签的问题。
3.销售项目管理关键活动
销售项目运作管理和流程之间的关系是什么呢？如果说流程是数学公式，项目运作管理就是用数学公式来解题。打个比方，将LTC看作是铺设的自来水管道，业务项目是在里面流动的水，销售项目运作管理是依靠管道，监控管道，利用管道把水送到要送的地方去。LTC将管道搭建好，销售项目运作管理则还关心管道哪里漏水了，给管道里面的水加的压力够不够它向前流动，以及水要经过多少时间流过这个管道的问题。这里也说明了另一个问题，管道也可能是有问题的，这时候就要赶紧调整，调整的依据就是看你要把水送到哪里去，也就是要依据你的具体业务流。
销售流程的核心就是管理线索和机会点，这也是为什么华为最早的销售流程就是LTO（线索到机会点）。绝大多数的企业要解决销售领域存在的问题，都可以归属到LTO这个阶段。比如，项目成功率低？要依靠线索培育和标签引导这两个阶段做销售层面的工作；人均效益上不去？验证机会点的立项决策就负责管控和筛选适合的项目；销售人员工作到不到位不知道该怎么管？用好立项决策这个模拟考试的梳理和牵引作用。
4.管理合同执行
LTC流程关键节点——管理合同执行
从管理合同执行这个阶段起，流程的主要的工作就是管理契约化合同履行，因为很多企业回款困难其实是因为合同履行不到位，总会留个尾巴导致回款缓慢。
客户的需求一直是在变化的，也就是说即使是签订了合同之后，客户的需求还是可能会发生变化。接到客户的变更之后要启动变更的评审决策，这个评审决策也叫ATAC，重点会放在测算上面，特别是要算清楚合同变更导致增加的成本，是否在前期风险管理中的预提风险准备金范围内。一般在华为，一个项目从第一个评审决策点ATB，制订提交标书的环节就要计提最少5%的风险准备金。这个风险准备金的作用就是一个缓冲池，所以在这个环节又会特别考验咱们客户线和交付线的客户关系和谈判能力。
最后就是关闭和评价合同。关闭合同之前要完成交付的所有环节的复查，以便对整体合同质量进行评估。合同质量评估就是评价合同，包括合同本身签订的质量以及合同履行的质量。这些评价最终整理归纳之后就是公司进一步改进流程，提升管理的输入材料。
这个环节主要是提升合同的处理效率和质量，保证契约化交付，降低变更风险和损失，标准化合同关闭，推动合同履行的持续改进，提升回款能力，确保最终盈利。这就对应了开头提到的第五个问题。管理合同执行就是保障契约化有效回款。
如果要落地一个LTC流程，到管理合同执行这步到底要怎么落地呢？主要看业务流，如果就是发货就算交付了，那么这个环节基本上就可以省略了。如果存在比较重的交付工作，甚至要靠交付提升效率来保证利润的话，这个环节就要特别强化。
关于LTC从线索到回款的营销管理流程介绍中，最核心的一点就是业务流，流程是为了匹配业务为业务服务的，是为多打粮食服务的，不要本末倒置。我们诚易达咨询在做咨询项目过程发现，有不少企业的流程管理部人员，在做流程变革的时候，本位主义非常严重，他们考虑的是，流程是否方便查看，是否方便展示给领导看，是否方便管理，从而去采购一些号称具备花里胡哨功能、具备所谓前瞻性、强大的概念性功能的BPM软件（最后这些概念、这些花拳绣腿的功能根本用不起来），而忽略了流程管理的核心目的是为了业务流程变革要服务好业务，要为企业创造客户、多打粮食服务。营销管理流程一定要结合企业实际量身打造，但无论怎么打造，都离不开线索培育、标前引导、立项决策、竞争性解决方案输出、项目策划运作、客户关系拓展、契约化交付等等核心工作。应该始终记住，营销流程是为了规范流程，使得营销队伍从“土八路”蜕变成为“信息化正规军”，从而能打下更多订单/粮食，唯此，诚易达管理咨询总结出了“四位一体”营销体系变革方法：
我司诚易达管理咨询为某公司做《营销体系变革与LTC流程再造》咨询项目的部分输出件：
“铁三角”组织要想很好落地运作，不是只懂一些概念和口号就行，需要结合企业实际，配套相应的运作机制（包括奖惩、考核、文化等）。如下是，我司诚易达咨询辅导某公司的铁三角落地的案例部分输出件展示（配套的铁三角运作机制）：
联系客服
